何舒卉/原创文
一、初创公司的创始人要设立企业愿景
一个企业必须要思考三个问题：
第一，我们的公司是什么？
第二，我们的公司将是什么？
第三，我们的公司应该是什么？
这三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景，也就是你为自己下属营造的梦境。
好的创业者应该是造梦大师。
他能够以自己的思考、心态和信念的力量，营造团队的梦境，使得员工百分之百相信会成功，给他们移植坚定的信念。
拥有远大梦想的创业者，可以把本来一无是处的东西变得很美好，因为他的眼光总是要高于团队的眼光，这种眼光和决断极富有价值，可以为团队奠定雄厚的，不可限量的发展前景。
石匠的故事
管理学大师德鲁克讲过一则故事，说的是有一个企业家，他分别问三个正在用石头盖房子的石匠在干什么。
第一个石匠说：“我终于找到了一个好工作，我靠这份工作养活自己和家人。”
第二个石匠说：“我正在做一流的石匠活，做得还不错！”
第三个石匠说：“我正在建一座教堂。”
10年之后，第一个石匠手艺毫无长进，被老板炒了鱿鱼。
第二个石匠勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的泥水匠。
第三个石匠却成了著名的建筑师。
我们不必为前面两个人的命运惊异。因为从他们回答问题的答案就可以看出，他们只顾眼前的利益，对于未来并没有一个明确的目标，而且，对待工作的态度与第三个也是截然不同的。
第一个石匠对待工作毫无感情，“做一天和尚，撞一天钟。”
第二个石匠，对待工作缺乏热情，只是把它当作一种谋生的手段。
而第三个石匠，不仅热爱自己的工作而且充满激情，并且朝着这个目标不懈努力，希望有一天能干出一番理想的成绩。正是这种目标明确的激情和理想激励着他不断努力，不断实现自我，实现理想。所以，最终才造就了他的成功。
所以，作为公司灵魂人物的创始人，要能够为企业设立愿景，为员工造梦。
创始人的责任是要让企业中的每个人都能意识到：自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。
二、初创公司要创新组织结构，解放生产力
初创公司想要激发活力，提高创新力，解放生产力，就必须在组织结构方面有所调整，尤其是要给员工更多的授权。
主要体现在三个方面：
1. 要给员工更多的时间去和用户聊天，去发现潜在的问题，挖掘未满足的需求。
何舒卉/文
现在大家都普遍使用的微信红包，就是一个小产品经理在春节期间和客户的聊天中构想出来的。
这位产品经理在春节期间，和用户聊天，了解用户的痛点时，用户给他反映，说春节期间最难受的就是发红包了。
于是，这个产品经理就做了一款发红包的程序，结果一下子火爆了。所以，要给员工这方面的授权，让员工不要老围着领导转，拍领导的马屁，而应该去贴近用户，挖掘用户的需求。
2. 要授予员工一定的资源去解决用户的问题。
何舒卉/文
比如，过生日时，喜欢去海底捞吃饭，特别是家里的老人家。因为，如果海底捞的员工知道了今天有人过生日，他们就会安排服务员一起唱生日歌，送果盘或者一一过来跟你说“生日快乐”。如果有小孩儿，海底捞的员工还会送玩具，送玩偶。
那么，是谁给了员工这个资源和权力呢？是公司。所以，给予员工一定的资源和权力，就能让员工现场解决问题，而不用事事请示领导。
3. 要改革绩效考核的内容。
如果所有的考核都是领导给员工打分，而客户的评价对员工一点影响都没有，对员工的奖金、晋升也没有关系，那么员工就不愿意和用户在一起。
所以，只要改变下绩效考核的内容，你就会发现员工变得有动力了，愿意跟用户一起，解决用户的问题了。
何舒卉/文
再来讲一个案例，叫韩都衣舍。喜欢在网上买衣服的人，应该知道这个品牌。
韩都衣舍在京东和天猫的网站上都是排名第一的时尚服装品牌。韩都衣舍也是天猫历史上第一个全年度、双十一、双十二的“三冠王”。
韩都衣舍每年会发布将近3万的新款衣服，而全球四大快时尚品牌、排名第一的ZARA，它每年也就最多推出1.5万新款衣服。
所以，你会发现，韩都衣舍非常牛，它居然在新品种的研发能力、创新能力、推出能力上面都比国际大品牌还要强。
那韩都衣舍到底是怎么做的呢？怎么能够这么快就提高了自己，做到如此好的业绩呢？
其实，它最初就是有个山东济南的小服装厂。后来，是因为引入了阿米巴经营模式，将大的组织改小，每个团队可能七八个人。
这七八个人来自不同部门，有采销，有运营，有售后，有促销等等，不同部门的人凑成一个团队，根据团队的能力大小，承包一个衣服类型或多个衣服类型。
可以想象，现在这几个团队里的人上班的时候会非常积极主动。因为他们会非常清楚，我现在多努力一点的话，这款产品就会卖得好一点，如果卖得好一点，就能拿到更多的奖金。
慢慢地就是通过这种组织结构的创新，韩都衣舍现在分成了267个小组，每个小组承包多款衣服类型，靠自己的业绩拿提成。
就这么嗡地一下子，就解放了生产力。
三、初创公司要关注经营效益，做好投融资
每一个创始人都应该去看财务分析，从财务分析的结论中去做上一个阶段的总结，同时对下一个阶段的重点任务给出明确的方向和解决方案。
每一家创业公司一定要雇人来专门做财务运营分析，企业需要从运营分析报告中知道如何从每一个用户身上赚取更多的利润。并且这个事情宜早不宜迟，在企业初创阶段，有了自己的收入和用户之后，就应该开始做。
此外，公司也应该尽早地雇一个人来全职做投融资。在这一点上，无疑阿里巴巴的马云是做的最成功的。
阿里巴巴的融资经历如图：
何舒卉/文
这背后的功臣却鲜为人知，他就是阿里巴巴的首席财务官CFO：蔡崇信。
何舒卉/文
上帝给马云送来了蔡崇信
蔡崇信在一个显赫的律师家庭出生， 1990年从耶鲁大学法学院毕业后，在纽约的苏利文&克伦威尔律师事务所担任税务律师。三年以后，他转到了私募股权行业，开始寻求一个做决定的角色，而非顾问咨询。他开始在一个小型的私募公司中任职，随后搬到香港，后又在瑞典Investor AB风险投资部任亚洲部总裁，主要负责亚洲的投资业务。
35岁的他向马云毛遂自荐愿意辞职跟随，而且还带着身怀六甲的太太同行，以示决心。
当时的阿里巴巴前途茫茫，马云只付得起人民币500元月薪，哪请得起“年薪300万港币”的蔡崇信?但蔡崇信心意已决。他脱下名牌西服，卷起袖子成为阿里巴巴“十八罗汉”之一。
最重要的合伙人
蔡崇信毫无疑问是阿里巴巴最重要的人之一。在阿里巴巴的合伙人制度中，有两个人是永久合伙人，一个是马云，另一个是蔡崇信。
蔡崇信在加入的时候就任CFO，并开始着手注册公司。他为18个创始人准备了一个完全符合国际惯例的英文合同，上面明确了每个人的股权和义务，合同做的滴水不漏。在早期，是他帮助阿里巴巴明确了自己的员工持股制度。
蔡崇信的到来，使得阿里巴巴开始真正规范化运作。另外，既精通法律又精通财务，且熟知国际惯例的蔡崇信为阿里巴巴与国际化大公司的合作提供了很大的方便，同时也增强了风险投资对阿里巴巴的信任感。
阿里巴巴的幸运在于，在事业开始发展的最早期就有了一个解决一切财务，法律疑问的守护神。马云应该心里会非常感谢，在自己事业腾飞之前就拥有蔡崇信。
蔡崇信给阿里巴巴带来了第一笔投资
1999年正是互联网泡沫最高潮时，也就是说是最容易找到投资人的时候。此时马云和蔡崇信来到旧金山硅谷融资，一周时间与几十位投资人见面却最终一无所获。
1999年8月的一天，蔡崇信在酒店里与一家投资商谈判，中途休息的时候，他在酒店大厅遇到了当时任职高盛公司的一位老朋友，这位老朋友在高盛公司的职务是香港区投资经理。
二人叙旧闲聊中，蔡崇信从朋友口中得知，由于全球互联网经济的热潮，高盛也开始关注互联网行业，有意向中国进行一次尝试性的投资。听到这个消息后，蔡崇信立刻意识到这对阿里巴巴来说是个千载难逢的机会。
经过这位朋友的引荐，高盛公司在了解了阿里巴巴的基本情况后，决定派人到中国对其进行考察。经过考察，高盛认为阿里巴巴很有发展前景，便开始与阿里巴巴谈判投资事项。
经过谈判，高盛偕同富达投资(Fidelity Capital)和新加坡政府科技发展基金、Investor AB等向阿里巴巴注资500万美元，给这个创始资金仅50万元的新创公司注入了新血。
高盛当时的500万美元可谓帮助阿里巴巴度过了创业初期的寒冬。阿里巴巴获得了历史上第一笔“天使基金”。
蔡崇信作为阿里巴巴的“财神爷”，第一次为阿里巴巴在最需要钱的时候，融到了第一笔投资。除了促成了高盛的投资外，我们看到了投资机构中还有蔡崇信原来的老东家瑞典Investor AB，可以想象蔡崇信的背书起了多大的作用。
接下来，也是蔡崇信帮助马云进行每一轮的融资，操刀阿里巴巴的两次上市——2007年阿里巴巴B2B上市和集团整体上市。
过去十多年，蔡崇信一直担任阿里巴巴的财务官，直到最近才交棒，转而担任集团执行副主席。但无论职衔如何改变，阿里巴巴上上下下的员工都清楚，“只要是财务、投资的事，找Joe蔡就对了!”他就是阿里巴巴集团的财务、投资“总负责人”。
所以，初创公司要关注经营效益，要找一位专业资深人士做好投融资。
4. 初创公司要让利员工，充分激励员工
如何激励整个团队？最好的激励方法是什么？
是金钱？是股权？是带薪休假？是领导的表扬？
我们应该首先知道，激励人们努力工作的东西不只是金钱。金钱它只能提供短期动力，如果把金钱当作首要动力，人人往往就会精疲力竭。
一个伟大的团队要想把事情做大，将事业推向无穷高的高度，就必须在激励方面，形成一套行之有效的制度，实现激励管理上的科学化和规范化。在这方面，最怕的就是管理者大搞一言堂，实行人治，而不是依靠制度。
虽然没有一种激励机制是绝对公平的，但至少我们要做到相对公平，也就是对每一个人都采取同一种考核标准。员工总是会不断地进行比较，他们会想这家公司的奖励机制是否公道，对他有没有歧视。
在激励方面，乐视公司可谓是楷模。
乐视公司成立于2004年，创始人贾跃亭，乐视致力于打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统。
何舒卉/文
何舒卉/文
2015年11月18日，乐视全体员工收到了一封名为《全员激励计划正式启动》的邮件。邮件内容称，乐视控股（全球）将拿出原始总股本的50%作为股权激励给予员工，且原则上不需要出资购买。
乐视的规划是在2022年实现IPO，并估算届时市值达到1.7万亿元人民币。如果按此计算的话，这意味着届时乐视员工将获得8500亿元人民币的财富。
具体而言，乐视员工挂所拿到的股权激励分四年生效，每一年生效25%。实际生效比例与个人业绩挂钩，强化激励的业绩导向。同时，未来业绩优秀者可有机会获得追加授予。
乐视的激励机制背后有一个逻辑就是财散人聚。你把更多的利益给到基层员工，基层员工自然就会把他的才华、经验贡献给公司。
想要激励员工，不是要对员工进行思想教育，而是要让员工有主人翁精神。通过设立一个激励机制，让员工知道公司真的把我当主人了，公司真的把利益给我了。而这种利益需要我更多的付出才能够让公司变得更好，最后利益才能变现。
所以，创业公司尤其要注意通过设立激励机制来让利给员工能力，与员工建立互惠会利的长期关系，共同为企业的未来努力。
5. 初创公司要打破和用户之间的界限
传统的组织模式有三个关系：老板、员工和用户。
在传统组织中，这三者，你会发现它其实是一个链性关系，从上到下，老板有想法交给员工，员工快速执行。执行过程中交付给用户。用户属于价值链的整个末梢，他去购买、消费这样的产品和服务。
那问题来了，当用户使用过程中觉得不爽，他能找到老板吗？找不到，他只能找给员工。员工会帮他解决吗？不一定，员工经常有气无力地常说一句话就是，哎呀，谢谢你把这个跟我们来提这些投诉，我跟领导商量一下，三天之后给你答复。接着你看员工回到公司，在内部会议上他会说出用户的投诉吗？不一定。因为员工的考核人不是客户，而是老板，所以说他经常会看着老板的脸色来小心翼翼地提出投诉的建议。当他这么做的时候，其实大量的客户的声音老板都听不到。
这种模式在以往可能还行得通，但是到现在的这种充分竞争的时代，遇到非常大的挑战。
公司的内部的汇报关系，内部的团队组成到底怎么做，能够做的更好？那我们接着再说这三层关系。那我把这层关系要做一个重塑，不能是原来的线性关系了。我把这三者叫做扁平互动的关系，三者之间是互相动的，并且没有明显的上下层级，更多是扁平一些。
这三条关系中其中老板和用户之间的关系的调整对于初创公司尤为重要。我们应将老板和用户的关系变成无边界组织。说白了，就是公司要把最坚固的那道墙打开，把用户请进来，让用户和管理层一起把公司做得越来越好。
现在的组织其实有一道墙，用户是进不来的，也不知道公司怎么做出这样的东西。未来要把这道墙拆开，企业的老板要邀请用户不光体验产品，说产品哪些地方需要改进，甚至要参与到产品的前期策划、更早期的研发，要拉着用户一起来做，甚至要把用户拉进来帮助老板把公司管理得更加顺畅。
何舒卉/文
小米的客服人员是跟总部员工在一起办公的。很多公司的客服都是在二线、三线城市，这样节省成本，但小米的客服，薪酬七八千，有的时候上一万。这些人的背景，很多是本科毕业，并且他们很多是做研发的、做产品经理出身的做客服。
你就会发现真的是不一样，大量公司的客服都是处理客户的各种各样的意见，处理完意见之后，完了公司给做一些赔偿啊，做一些安抚这样的。但小米的客服他会跟用户去聊天。
怎么聊呢？你这个产品，你觉得手机热，你用了多长时间，你玩哪个游戏玩得这个样子，是吧？或者是信号打不开，你告诉我你是上午还是下午还是晚上，在什么时间段、你开着哪些程序最后导致这个问题。他会跟用户去聊，用户把这些意见丰富进来之后，就会把这些意见变成工单，之后指派程序师立刻改进。
小米有很大的能力，就是它通过客服这一个岗位就把用户的智慧拉进来了。
再讲一个京东的例子。京东在去年的时候开始去做物流众包这块业务。
何舒卉/文
只要参与者年满18周岁，拥有一部智能手机和网络，就可成为京东众包兼职配送员。下载APP，注册培训后上岗，配送费每单6元。
京东众包的潜在参与者，可以是公司白领、大学生、也可以是广场舞的大爷大妈，只要经过培训，即可抢单，完成周边3公里到5公里范围内商品的2小时配送。
数据显示，京东众包从2015年1月份开始做，仅仅10个月就已经有了30万兼职配送员。而京东本身的专职配送员大概是5万人。
武汉的一位全职妈妈"京东众包"抢单送货月入万元。一天平均抢50单，最高时一天抢90单。
媒体采访一个老大爷，他说：“我是专门抢距离远的，我核心的目的是挑距离远的，走更长的路，锻炼身体，顺便赚京东6块钱。
顺便这两个字真的在这个时代太关键了。如果我们有顺便这种思维模式，其实你就可以打开非常大的视角，因为大量的客户、大量的社会化资源都可以参与进来，甚至用一点点的费用就可以撬动更多人的经验、智慧、时间进来。
你想想一家公司一百人的公司，和一家公司一万人的公司相比，和一家公司三十万人的公司相比，能创造的价值肯定是不一样的。所以说一个公司如果会用粉丝的力量，大量的客户的力量，大量的消费者的力量，其实会让公司的业绩做得完全不一样。
所以，初创公司就要勇于打破和用户直接的界限，把用户请进公司，借助用户的力量，把公司做得更加成功。
我是何舒卉。
白天是三尺讲台教书匠，晚上是知识服务工作者。
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