作者：亨利·明茨伯格
本书作者对MBA进行了一定程度的批判，认为MBA重在理论和案例的探讨，甚至有些经理人用MBA作为跳板，进行“升职活动”。而企业真正需要的是“学以致用”，将所学应用到企业中，并且教会给下属。管理者除了管理日常工作外，更重要的是“培养下属”。
一、管理的三个支柱
作者认为，管理就是科学、艺术、技巧三个方面的结合。
以科学为导向的管理，属于计算型风格，管理者可能会失去人性。
以艺术为导向的管理，属于自我中心主义风格，管理者可能会很自我。
以技巧为导向的管理，属于冗长乏味的风格，管理者可能永远不会到他的经验范围之外去探索。
缺乏科学系统性检验的艺术和技巧，会导致絮乱的管理。
缺乏艺术的创造性想象，技巧和科学则会导致无聊沮丧的管理，尽管认真仔细、保持连贯，却缺少激发能力。
缺乏技巧的经验、艺术和科学则会产生毫无根基的、没有人情味的零散的管理，尽管既有创造性又有系统性。
作者认为，对于科学、艺术、技巧，完全的平衡，也会带来问题。而有效的管理需要将这三种风格进行相对的平衡结合。而MBA教育却由于只关注了其中一种，使它的实践遭到了扭曲。
艺术（主）+技巧，称为愿景型风格。在很大程度上富有艺术性，但是它扎根于经验，并且受到一定水平的分析的支持，否则就会失去控制。这说明艺术的“全景”并不会像个幽灵一样悄然出现，而是需要在技巧的脆弱经验的基础之上，被人们一笔一笔地勾勒描绘。
技巧（主）+科学，称为解决问题的风格。这在那些工作在第一线的管理者中最为普遍，比如工厂的领班和工程管理人员。这种风格或许具有非常明显的分析性，但它同样牢牢地扎根于经验，并且依赖于一定的洞察能力。
技巧（主）+艺术（辅）+科学（次），以人为本的风格，称为参与的风格。那些经常教导和鼓励他人的管理者们对它情有独钟。它主要具备的是技巧性质，但是也有足够的艺术成分使它趣味盎然，有足够的科学成分使它可以实施。
读者朋友，在管理中，你属于哪一种管理风格呢？
二、行动学习
作者提到隆德管理学院提出的“行动反思学习”，其中提到一个学习模型。
首先，在他人的激发之下，建立你自己的理论，而不是被动地消化别人的理论。
其次，经过反思，让自己作为学习行动者参与，而不是做一个好学生（“购买”某种权威的主张，然后再一个实验室的环境中加以实践）。
最后，通过行动，对于问题情况作出自己的描述（并且自己负责引发一个变革的过程），而不是对别人描述的一个状况进行研究（就像在商业案例中所做的那样）。
当然，综合来看，这是一个动态循环的过程。
隆德管理学院提出，行动反思学习鼓励参与者们“通过在他人的帮助下进行反思，创造自己的…观点和理论”。它希望让组织从“森严等级中的员工”转变为“关系网络中的合作伙伴”，从“权威和控制”转变为“授权和信任”。
三、关于管理教育的8个建议
建议1：管理教育应该限定在实践中的管理者的范围内。
作者提出，一间教室是无法创造出管理者的，在教室里只能对现有管理者进行培训。管理者们的经验能够把教室变成一个丰富的学习场所，即便使用是传统的手段。
例如，案例能够帮助管理者在其它情境之下观察他们自己的经验，而理论可以帮助他们从自己的经验中概括综合。
当然，出现在教室的管理者，最好是那些有潜力的管理者，这样，他们会在整个培训环境中被激发，从而将更多所学带回到工作中。
建议2：课堂应该把管理者的经验运用到他们的教育当中。
对于学习来说，关键的是对于学习者自身经验的运用，这样才能使学习者围绕他们最熟悉的东西进行学习。
通过允许管理者留在岗位上，定期到课堂上进行学习，就可以把他们的经验编制到整个教育过程中，而反过来会延伸到工作场所中去。
关于培训时长
如果培训时间太长，导致他们离开工作时间太长的话，再回到岗位上的时候就会感到很大的压力。但是时间太短会阻碍人们进行认真的学习。
转瞬即逝的短期项目可能是肤浅的，而像强力照明灯那样的长期项目，却会使管理者对身后留下的经验视若无睹。
因此，重点是，培训要能调动管理者自身的经验，并将其应用到实际的工作环境中。
关于经验
创造出来的经验，包括行动学习和其它项目工作，应该被视做教育过程当中的补充成分，而不是核心部分。
最有力的学习来自对于人们自然体会的经验的反思。事实上，由于每个实践中的管理者都拥有大量的这种经验，一个坐满了这类管理者的教室，就构成了一个最值得注意的学习环境。
关于学习
传统的教育中，存在着过多的传授和太少的学习，“指导者”对于课堂进行了太多的控制。
当教师的推力（传授知识）和学习者的拉力（实践经验）结合在一起的时候，学习就会发生。
在全日制的项目中，理论和案例的推力占据了主导地位；而在许多短期的课程中，实践的拉力则占据了支配地位。管理教育属于二者交叉的领域。
建议3：洞见性的理论有助于管理者理解他们的经验
工作中管理者每天都在体会着实践。他们几乎不需要依靠教育场所来变得更加具有实践性。
而教育是脱离实践的，否则它就不是教育了。它必须提供一些不同的东西，那些相当非现实性和非实践性的概念性主张，至少在传统形式下如此。
管理者既是实践性的，他们需要完成工作，同时，他们也是思想型的，对于智慧的发展尤为重要。课堂上应该鼓励思考的气氛，人们可以研究自己的经验，其中主要是有趣的见解、概念和理论。
关于理论
理论有助于我们去理解那些吸收进来的信息。对现实进行简化的概念性的理论或框架，有助于我们对它的理解。而经验是不够的，除非通过某种方式，对它进行分类和分析。
不管我们是否意识得到，我们都在运用理论。所以，我们并不是在理论和实践之间进行选择，而是在各种各样能够指导我们实践的理论之间进行选择。
什么样的理论能够最好的指导实践呢？
第一、惊人的理论。
具有洞见性的理论允许人们深入地、富有想象力地、打破常规地观察实践活动，从而发现新的视角。
强化传统观念的理论--那种完全没有缺陷的陈词滥调的理论--并没有多大助益，因为它不会为行为带来多少改变。
有益的理论倾向于令人震惊，这并不是为了哗众取宠，而是因为它使人们能够洞察他们以为自己己经理解了的东西。毫不夸张地说，这样的理论是颠覆性的：它摧毁了传统的观念，从而促进了深入的思考。例如，想象一下一门称做“通过提问来领导"的课程吧！（作为一名行动教练，笔者能够深刻体会到，通过提问带来的思考、行动和价值）
第二、错误的理论。
理论本身是中性的。但是把任何一种理论奉为真理的做法则是教条的；它把学习变成了灌输。
这是因为没有任何理论是永远正确的。每个理论都包含着一系列符号，通常是纸张上的语句。这并不是现实，而是现实的简化结果，所以它们并非真理。
一个简单的例子可以说明这一点：地球球形理论。
我们在1492年发现了“真相”：世界是球形的而不是扁平的。重新考虑一下，地球的赤道部分是凸起的。它上面还有一些称做山脉的包状物。所以地球既不是完全扁平的，也不是完全浑圆的。当然，人们证明对于船只航行来说，浑圆的形状更为有利。但是对于船只建造来说却并非如此--有哪个造船的人会根据海平面的弯曲度来进行调整呢？对于船只建造来说，地球扁平理论是很管用的。
第三、替代的理论。
这对于管理实践的暗示作用是意义深远的：理论之所以得到应用并不是因为它们是真理，而是因为它们是有用的一一在特定的环境当中。
所以，应该让管理者从不同的角度解释他们的经验。换句话说，当涉及理论的时候，管理者需要的是选择而不是教条。
个人模式
作为一个理智的行动者(经济模式)
作为一个情感的行动者(心理模式，创造性模式)
作为一个社会的行动者(改治模式，社会性模式，管理模式)
组织模式
作为一个机器
作为一个头脑
作为一个个体(企业家)
作为一个网终
作为一系列专家
组织过程模式
作为系统性的
作为指导性的
作为功能性的
社会模式
经济
社会学/人类学
伦理道德
政治/法律
历史
第四、不舒服的理论。
不得不考虑那些相互矛盾的理论或许并不是一件舒服的事情。从别人那里得到“标准答案”就简单多了，尤其是当它证实了我们已有的偏见的时候。这或许是娱乐，但它绝不是教育，而且它鼓励的是糟糕的管理。
对于管理者来说，最糟糕的（不幸的是，或许也是最普遍的）是那些通过简单化来使他们感到舒服的项目。在管理开发中，应该用“为了让人感到不舒服的简单化，和为了让人感到舒服的复杂化”来取而代之。
第五、描述性理论。
那些重要的关于理论、模式和概念的东西：它们更多地是在描述而不是在开处方；它们试图揭示世界是如何工作的，而不是它应该如何工作。
（在高管教育中)人们的确想知道需要做什么，但是他们更想知道的是事物的意义，是如何对事情进行理解。
管理者需要的是，能够帮助他们根据自己的特殊需要，选择处方或发展处方的描述性的洞察。
事实上，聪明的实践家脑海中进行的更好的描述，是我们所拥有的最强有力的处方工具，因为没有任何一个管理者，能够比他使用的概念性框架，做得更为出色。这就是智慧的基础。
建议4：从概念性见解的角度，对经验进行深思熟虑的反思，是管理学习的关键。
管理者需要的是从行动中后退一步，对于他们所体验的过于泛滥的经验进行深入地反思。
学习并不是行动，它是对行动的反思。反思的目的，就是找到意义。只有经过深入的反思之后，一项行动才会变成“经验”。
绝大多数人并没有积累出一个有经验的身体。绝大多数人在人生旅途中遇到了一系列发生的事件，而它们未经消化就从他们的身体系统中排出去了。只有当事件被消化的时候，它们才能变成经验，这需要人们对它们进行反思，把它们和一般模式联系起来，并且归纳综合。
关于反思的本质，反思并不意味着冥思苦想，而它也不是随随便便进行的。它意味着怀疑、探究、分析、综合、联系—认真而持久地忖度（一次经验）对自身的意义。
真正的对于管理者的培养是没有唯一捷径的。这种培养需要调动管理者的好奇心、警觉感、投入性。看起来是昂贵的，但是管理本身更加昂贵，而失败的管理的代价则更要昂贵的多。
三个层面的协调反思
第一，个人反思。通过静默时间进行反思，或者撰写报告，把学到的东西和工作岗位上的经验联系起来。关键在于要允许管理者以他们自己的方式来进行这种独自的反思。也就是说，每个管理者必须以他认为合适的方式，把它们与自身的经验联系起来。
第二，在小型群体中彼此分享他们的经验和反思。管理学习是一种社会交换过程；工作是教学大纲，同行是老师。
第三，在整个班级分享最好的洞见。
以上3种层面可以结合起来，这样个人的反思就可以带动小组的反思，而小组的反思又可以带动全班的反思。
课堂上，有经验的管理者，需要从彼此身上学习的东西，至少和他们要从教师身上学习的东西，一样多。
建议5：“分享”他们的能力，会提高管理者对于他们的实践的留意程度。
传授观念相对来说是一件直来直去的事情。但是培养能力（对技巧进行培训）却并非如此。它可能是苦难的，需要一定的时间，要求“学习基本概念，进行实验，接受培训，获得反馈”，并且持续不断地进行这样的学习。
关于管理能力
A.个人能力
1.内在的自我管理(反思,战略性思考+)
2.外在的自我管理(时间,信息,压力,职业+)
B.人际能力
1.领导个人(选择,教导/指导教练,激发,与专家打交道+)
2.领导群体(团队建设,解决冲突/调停仲裁,促进进程,主持会议+)
3.领导组织/单位(组织,并,文化建设,管理变革+)
4连接组织单位(构建网络,代表,合作,鼓吹说,谈判交易,政治,保护缓冲+)
C.信息能力
1.语言上的沟通(倾听,访谈,讲话演说述,写作,信息搜集,信息散命+)
2.非语言形式的沟通(观察【视觉语言】,感觉【本能语言】+)
3.分析(数据处理,模式制定,衡量,评估+)
D.行动能力
1.排序(选择,优先排序,设置日程,快速调整,时机+)
2.管理(资源分配,委派,授权,系统化分类,且标设定,表现评估+)
3没计(计划,技巧,愿景+)
4动员(救火,项目管理+)
作者这里提出一个说法，叫做“能力共享”。
能力共享关注的并不是某种特殊的能力可能如何运用（按照一些一般性理论的说法）或是应该如何运用，而是屋子里的这些管理者以前是如何应用它的（对他们来说什么是有效的，什么是无效的）。管理者们得到了一个传播和比较他们的实践活动的机会。
在这样的讨论中，人们可能谈到各种各样的事情—出色的做法和糟糕的做法，微不足道的做法和意义深远的做法。通过对它们的讲述，可以让管理者看到其他的行为方式，就像摆出不同的概念性模式，可以让他们看到其它的思维方式一样。
这一点非常重要，因为它提高了管理者对于他们自身实践的注意程度，这样他们就可以从他们持续不断的经验中继续学习了。按照反思的精神，可以把这看作是一种对于能力的“意识提高”。
建议6：除了课堂上的反思，还要从对于组织的冲击中得到学习。
MBA是个人的学习，目的在于以更高的价格出售更好的才能。这滋生了一种追求私利的管理者文化。换句话说，学习MBA是跳槽的帮手，个人的能力提升，并不能返回去作用于组织。
管理教育必须超越我的境界，至少也要鼓励管理者超越自我，换句话说，去接近领导之道。组织在为个人负责的同时，个人也有业务回到组织里传播他学到的东西。
你学到一些东西，然后用它来使你的组织更有效地运作。这称为“行动冲击”。另一个方面更为重要，叫做“教学冲击”。
所有的管理者都必须成为教育者。作为教练或导师，他们必须培养自己手下的人，并且通过分享见解和经验，帮助同事一臂之力。即，离开时的学习者，应该成为回来时的教育者。
这种冲击包括让大家一起阅读管理者觉得有趣的东西，包括向同事们介绍一些特殊的课堂讨论经过，甚至包括对整个单元进行具体而细微的模拟复制。
管理者往往独自离开公司去参加项目，因此当他们回来的时候就会觉得孤立了。他们学到了新的东西，并且希望引发变革。但是似乎没有人在意。所以他们备受挫折。这是一个得到广泛公认的问题。
组织可以把这个问题变成一个机会，例如，可以派一些人一同去参加项目，这样他们就可以在项目过程中一起努力。等他们回到工作岗位上的时候，就可以通过工作安排来让他们分享学到的东西，并对其中自然衍生出的变革加以鼓励。
这样做的益处是显而易见的，能够让组织真正获得效益和变革，也能培养更有成效的管理者。
建议7：上述所有建议都应该被融合到一个“有经验的反思”的过程当中。
管理者把他们的经验带到了课堂上，而教师们则在课堂上介绍各种各样的概念、理论、模式。可以说管理者生活在一片土地上，而教师们则提供地图。当二者相遇的时候就出现了反思：运用概念性的见解来考虑人们的经验。
而结果产生的学习则被带回到了工作岗位上，在那里它会对行动产生冲击影响，为工作岗位和课堂上的反思提供更多的经验。
这就形成了一个反复不断的循环，从工作中的隐性理解到课堂上的显性学习，再回到工作中的隐性应用，接下来再开始下一个教育的单元。
在课堂上进行的有经验的反思会导致新见解和旧观念之间的冲突，它发生在个人身上、小群体中，以及整个班级里。
由于这是一种而分享和采纳的教学方法，学习者们必须具有高度的自我组织性，拥有大量的自由时间，以便去遵循探索发现的自然模式，有时候这是自然而然的。
这里有4种由浅入深的基本的学习层次来看待这些不同的教学方法：
吸收，知识内化。
应用，以某些优先的途径来使用它，例如去解决某个问题。
执行，依靠知识来获取经验，就像在角色扮演中一样。
反思，发现经验中的意义。
管理教学方法的真实性由低到高分别是：
人造经验：计算机模拟，角色扮演等。
强加的经验：学生完成的项目，对于毫无经验的人强加的经验。
模拟真实经验的经验：案例研究讨论。
给有经验的人补充的经验：管理者的行动学习。
有经验者的自然经验：有经验的反思。
而有经验的反思，能够把其它这些教学法，当做反思的对象来源，加以有效的利用：通过讲座得到概念，通过案例得到其他人的经验，通过实地调研和项目参与得到新的经验。
它的真正力量在于把这些与管理者的自然经验融为一体，它应该在学习过程中占据核心地位。
在一次案例讨论中，每个人都分享同一个经验，但那是第二手的经验。
在项目工作中，每个小组都体验一种经验，但那是强迫的经验。
自然经验的优点在于它是生机勃勃的，它能够被体验它的人深深的感觉到，同时也能够很容易地与体验过类似经验的人彼此分享。
从某些方面来说，课堂上所有的管理者都体验过彼此的经验；他们都是主角，在同事们的故事中看到自己故事的反射。
他们可以比较不同的管理者，体验他们的经历的方式和对其作出的反应，从而鼓励相当深刻的学习。
此外，在一个单元项目中，管理者会一次次地回来，所以会对他们的同事们所处的情境了如指掌。这样一个课堂的集体经验会变成一系列持续不断的鲜活案例。
与此同时，故事可以成为关键的学习手段。故事传达的是类比性的知识，把经验与见解融合起来。
学习关注的焦点是学生，关注的是他如何发展。因此，说到底它必须是随机应变、因人制宜的，融合到一条探索发现你的溪流当中，这和管理者本身差不多。在管理者管理的过程中，经验、概念和反思会融为一体。而对于管理教育者来说情况亦是如此，它在课堂和岗位之间来去穿梭。
建议8：课程、结构和教师队伍相应地要从支配的设计转变为灵活的促进。
从某种程度上说，课程的设计、课堂的安排、教师的角色，必须具有促进性。换句话说，它必须支持学习而不是促使传授。
在管理教育中，我们需要更少的控制和更多的合作。
作者给出了希望培养真正管理者的教授的10条原则
1、不要把课时塞满。
2、不要把课时塞满。
3、不要把课时塞满。
4、为每次课程安排额外的一个小时，但是在“指导者”到来之前不要告诉他们。
5、少传授：参与者们需要从彼此身上学到的东西，至少和他们要从教授那里学到的东西一样多。（这在于他们学了什么，而不是我们教了什么）
6、让参与者们按照他们自己的时间安排来处理那些概念。
7、做到灵活机变；让良好的讨论持续下去：如果有必要的话，删掉那些被认为是“表面上的”的东西。
8、倾听。
9、倾听。
10、倾听。
四、朝着参与式的管理的方向
从理想的角度来讲，参与式管理者在地面上进行联系交流；他们没那么倾向于从脱离大众的办公室里发号施令。
通过更多地倾听而不是说话，更多地观察和感受而不是枯坐和计算，他们除了阅读事实之外，还把印象挖掘出来。他们倾向于更多地激发而不是授权，更多地合作而不是控制。他们的主张是确定其他人在进行控制之中。
所以，这些管理者并不会把自己看作资源的分配者，包括那些人力资源，而是人与人之间纽带的强化者。
作者对比了两种管理方式
笔者朋友，看到以上对比，你处于什么样的管理方式呢？
五、管理者培养的五个方面
1、IMPM项目，国际管理实践硕士
2、五种心模，自我管理—反思心模；管理组织—分析型心模；管理情境—练达心模；管理人际关系—合作心模；管理变革—行动心模
3、在岗位学习，包括反思论文、特别指导、自学、管理交换、冒险、主论文和学位
4、学习的影响
5、革新的扩散
以上笔者不再过多介绍，感兴趣的读者，可以翻阅书本进行了解。
总结一下，每个管理者都有着本领域内丰富的经验。培训或者说教育，其目的是让管理者将自身的经验从“不可见”，变得“可见”。
让管理者把自身经验和新的概念结合起来，产生反思。然后将这些反思作用在实际的工作中，带着实际工作中的实践反思，再返回到课堂中，进行充分的交流，从而内化为自己的经验和能力。
说到底，就是让管理者从传统的管理者，转变为一个真正的领导者。
教师，包括课程内容，教学环境等，一切都是为了让管理者充分的进行真正的学习，从而返回到实际的工作中，带来实际绩效的提升。
作为一名行动教练，笔者对比了本书内容和教练的工作，发现书本中提到的内容，和教练在企业中的价值，有着十分的相似。
教练，说到底，就是激发一个人的潜能。当我们自己进行反思的时候，往往思考的层面比较浅，因为大脑的惰性，但凡想到了一点，就会停止继续探索。但是和教练对话，就会发现，内在源源不断的潜力，会被持续的激发。原先那些不经意的表现，或者未察觉的能力，会在教练对话过程中，逐渐清晰、明了，从而让本人看到更加真实的自己，更加充满潜力的自己。
在实际管理当中，一味的命令式管理，会让下属越来越机械化，管理者也会越来越忙。而教练式的激发管理，会让下属越来越主动、积极、有成就感，管理者也会越来越轻松。
这也许就是为什么很多公司开展教练式管理的一个原因。
读者朋友如果对教练在企业当中的应用，想要有更多的了解，欢迎与笔者随时沟通。
网友评论