财务不懂销售、生产、采购等业务，就像业务不懂财务一样，很正常。
业财融合就是不论是业务还是财务，相互多了解对方一些，能听得懂对方在说什么就可以，并不是财务一定要会做业务、业务会做财务。
财务要想听懂业务在说什么，就要积极参加业务部门的会议。
财务刚开始参加业务部门会议，以听为主，不需要发表什么意见，主要是获取更多业务一线的信息，提前布局财务流程，以便业务部门在实际执行时不要在财务这里卡壳。
如果需要财务发表意见，以谦虚的态度表达一些财务角度的看法，提出与数据相关的问题一般不会有什么错。
遇到被刁难，可以谦虚地说财务不太懂业务，也是来学习的。
遇到当场要财务表态哪些能做哪些不能做，财务可以说细节问题会后和相关人员一起商量后再确定。
如果财务参加业务部门会议是一种常态，那就可以把未来财务想做的一些事项在会上宣讲，只要不需要业务部门立即执行的事项一般不会遭到反对，反而业务部门会有足够的时间提前思考财务的新需求。
但财务参加业务部门的会议在开始的时候大多会遭到反对和抵制，比如只要财务参加就没有实质性内容，或是原定开会的时间临时改时间，等等。
万事开头难，不论遭到什么样的反对和抵制，都要以平和的心态坚持。
这里的坚持不是一定每次都参加，但只要参加了，对于会议上提出的与财务相关的问题就可以迅速解决或提前设计财务流程，让业务部门切实感受到财务参加会议的好处。
当业务部门感受到财务参加会议的好处时，不论是例会还是专项会，只要涉及到财务事项的一般都会邀请财务参加。
财务前期参加业务会议，一般是财务负责人或主管去参加，慢慢地带着相关财务参加，相关财务能独立参加了，财务负责人或主管可以减少参加的频次。
一方面财务负责人或主管能解放出更多的时间和精力去做其他事情，另一方面也可以培养更多懂业务的财务人才。凡事要双赢或多赢，才能走得远。
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