200 篇文章看美团 8 年打法

作者: TaraChen | 来源:发表于2018-04-18 09:16 被阅读49次

    这篇文章其实源自白鸦课程的作业:画美团的系统全局图。为了完成作业,我看了美团官网上媒体报道一栏的文章,目前共 31页,每页看了 5 篇左右,再加上搜索竞争对手的文章,一共看了 200 多篇。

    200 篇文章看美团 8 年打法

    把美团从上线到现在的路线梳理了一遍,发现那个经历过千团大战的美团的一步步战略真是精彩啊,完全可以拍一出年度大戏。另外结合了一些自己的思考分享给大家。

    从开创到千团大战

    2010.3-2011.10

    随着 Groupon 的成功,国内追随者们纷纷在 2010 年的 3 月上线了第一批团购网站。大都先开在北京,再向其他城市扩展。那个时候的团购,沿袭了 Groupon 的模式,一天团一个商品。

    一开始,拉手网以极快的速度成了行业第一。

    从2010年3月18日成立至今,拉手注册用户数量已经突破300万,月均访问量突破3000万,开通服务城市超过100座,2010年交易额接近10亿元,并且仍以每月100%的速度成长。在不到1年的时间,拉手网......成为目前国内最大的团购网站。

    引自 2011.11 创业邦 《拉手网为何这样“红”》

    拉手网创始人吴波信奉“天下武功,唯快不破”,迅速开城、拿融资、招人。想在极短时间拿下市场份额,融资上市,坐稳老大。

    而同一时间的美团,没有选择这样激进的打法。(当然他们那时也没拿到什么钱。)在拉手网开到100 城的 2010 年 6月,美团还只开了不到10个城市。

    后来,资本一度疯狂,上演了千团大战。

    在知名投资机构凯鹏华盈里…的马征…描述刚开始的时候,投资机构还会关注创始人背景,管理经验等硬性条件,后来变成了“很多后进来的投资人大家根本不看,基本上一听团购这个事,看看你这个人长的还可以,就把钱放进去了,然后我们意识到不能再等了。”

    引自 2018.3.23 36kr 《中国生活O2O十五年沉浮录,何处是归途?》

    团购同质化严重,吴波选择砸广告树立品牌。2010 年 12 月,拉手网拿到 B 轮 5000 万美金投资。在那一年11月左右开始,拉手网投放了北京、上海的地铁广告并开启了团购网的广告大战。当时,高朋网、满座网、人人网(当时还是大佬)旗下糯米网都进行了大量广告投放。

    2011 年 4 月,拉手网拿到 C 轮 1 .1 亿美金投资。紧接着就签下葛优代言投放了一批广告。可见当时吴波拿到投资就投广告。

    美团也曾动摇过。当时有消息说广告预算 1 亿多。不过最终没有选择打广告。

    2011 年 10 月底,拉手网赴美 IPO 失败。这件事给了国内团购的投资者很大的打击,紧接着又是资本寒潮(原因不具体探究了,据说那几年上市的中概股都跌破了发行价,中概股不被看好。),很多团购网站(是的,还是 PC 为主的时代)在此时纷纷倒闭。

    到了 2011 年 12 月左右,团购头部剩 3 强:拉手、美团、窝窝团。月销售额过 2 亿,所谓“2 亿俱乐部”。

    这一阶段有两点我觉得很有意思。

    | 说好的“唯快不破”呢?

    这不是几乎被奉为互联网成功铁律的吗?

    在千团大战中,关于美团为什么活下来了,文章们的观点都差不多,包括不打广告有钱过寒冬、重视技术提高运营效率、重视用户推出很多服务政策等都和“快”不沾边,是在修炼内功。

    其实我觉得,吴波的这套思维并没有什么问题,如果不是 IPO 失败,团购的格局可能会被改写。虽然最终也会暴露内功不足的问题,但可能也还有时间去解决。

    但是我们在运用“唯快不破”战略的时候,也应该注意这个业务的本质是什么, 是适合百米冲刺的打法,还是马拉松还是其他呢?如果是马拉松,那么在有求快思维的同时也要注意修炼好内功,尤其在你没法背靠各种爸爸,很有钱可以让你随便玩的情况下。

    就像白鸦在团购刚出来时说的一样:

    这一模式销售的主要是服务类产品,国内市场地域广阔,每一个城市消费特征和市场资源的差异性,决定了提供的产品和服务的非标准化,这就必然无法快速复制商业模式,快速扩大市场占有率。

    引自 2010.4.8  新浪网 《王兴:创业是为了预知未来》

    | 外部如此疯狂的情况下,王兴是怎么做到保持自己的节奏的?

    大众点评的张涛说过

    大众点评前两轮融资都是几百万美元,一直没有钱。第三轮融了 1 亿美元,突然看到这么多钱,就一下子觉得公司这么强大了,很牛逼.......
    有钱或是没钱都是一种压力。没钱也就算了,有钱时的压力来自公司内部。我们觉得公司有钱后,发现拉手网在投广告,糯米网投得也很凶,商户认可他们我们不再像以前那样精打细算,1 亿人民币就这样出去了。我们还算是一个稳健的公司,当时都这样做了,所以,我觉得钱多真害人。

    引自 2016.11.9 36kr 《大众点评张涛:以往成功的经验,可能下一步就成为了你失败的根源》

    查了一下,大众点评第一次融资 1 亿美元是在  2011 年 4 月,此时确实是团购铺天盖地打广告的时候。

    前文提到,王兴也曾动摇过,曾放消息说广告预算1亿多。但最终没有迷失,也一定是顶住了内部外部的重重压力。在大家都在烧钱砸广告,认为这是一个快速抢占市场的游戏时,他可以看清楚这个业务的关键点在哪里并按自己的节奏继续开城、做服务。

    无论外界怎么疯狂偏离本质,保持对事物本质的判断,走一条短期看不到成效且孤独的路。有时候,尤其是对马拉松式的业务真的很重要。

    梳理了一下美团、拉手拿到融资的时间点和做的事情,可以看一下他们拿到钱都做了什么,有钱和没钱的时候打法是怎么样的。

    200 篇文章看美团 8 年打法

    从团购巨头到超级平台

    2011.10-2015.10

    2012 年 2 月,美团推出猫眼电影(当时叫美团电影)。3月,月销售额率先过 3 亿。8 月,月销售额过 5.8 亿,成为行业第一。9月,当时头部是五强,除了前面提到的 3 个,还有点评、糯米网。

    2013 年,布局酒店团购。5月开拓三四线城市。2013 年,美团的电影票占了团购电影票 50% 的市场,酒店团购占市场的 70%。

    2014 年,布局外卖。5 月,拿到 C 轮 3 亿美金投资。6 月重金投放广告。当时大概占了团购 55% 的市场。

    2015 年 1月,拿到 D 轮 7 亿美金融资。10 月,和行业第二的点评合并。从此真正坐稳了团购老大。

    这个阶段我感兴趣的是:

    剩 3 甲的时候美团做了什么杀出重围?

    选择垂直行业的标准是什么?

    2014 年市占率 55%,不是已经赢了吗,为什么又做广告了?

    为什么 2013 年的时候是做垂直业务的时机?为什么重点不是开城了?

    | 剩 3 甲的时候美团做了什么杀出重围?

    从图中可以看出,2011 年还有 3 个“2 亿俱乐部”,从 2012 年 3 月起,美团销售额保持了好几个月的快速增长,并最终成为第一。

    这个阶段的文章里没有太多的业务策略或产品策略,但我们看到 2011 年底的时候,原阿里 B2B 副总裁干嘉伟任 COO 了,他帮美团建立了一支地推铁军。可能主要原因是这个。

    | 选择垂直行业的标准是什么?

    有一篇2014年的文章说,当时餐饮行业的规模大概是万亿,婚庆是 8000亿,酒店和 ktv 差不多是3000亿,电影是百亿规模。

    那为什么在选择垂直行业的时候,美团先选了规模较小的电影,而不去选婚庆、ktv 呢?

    对此,美团二把手王慧文是这么说的:

    这是很关键但很难一句话回答彻底的问题。有两个宏观标准,这个行业在未来一段时间会不会发生大变化,另一个是这个行业消费者或者商家是不是对现状满意?如果前者的回答是yes,后者是no的话,就有试的空间。

    引自 2017.11.18 搜狐网 《美团点评新增共享汽车 资本市场解读超级平台价值》

    这个回答确实太宏观了一点....所以猜测他们认为婚庆和 ktv 在短期不会有太大的变化吧...

    | 2014 年市占率 55%,不是已经赢了吗,为什么又做广告了?

    广告在什么时机打、怎么打,还是很有讲究的。千团大战时,王兴没有大规模砸钱做线下广告,而是专注于做了线上的精准的投放。(当然,主要也是因为当时没钱...)初期没有急着树立品牌,而是重点做了口碑营销。事实上,当时团购还是新鲜事物,彼时大打广告也相当于帮竞争对手教育了用户。

    而到了 2014 年,虽然市场占有率 55%,但是刚刚做成老大,要和第二梯队拉开差距呀!(当然也是因为拿到钱了.....)

    目前,美团网市场份额已达到55%,9000万用户,70%交易来自移动,行业格局已经明朗,在这一时机进行品牌强化成为其市场营销方面的重要策略。产品加品牌,两方面同时发力,可以进一步甩开大众点评、糯米,扩大竞争优势。

    引自 2014.5.21 donews  《美团已露王者气:是时候砸广告了!》

    | 为什么 2013 年的时候是做垂直业务的时机?为什么重点不是开城了?

    这题不会阿,求大神解答...

    超级平台之后

    2015.10 - 至今

    2016 年 1 月,美团外卖占外卖市场份额32.3%。2月,成立家装事业部。4 月, 猫眼电影成独立公司。

    2017 年 2 月,在南京推出美团打车。4 月,推出美团旅行。

    2017 年 12 月,组织架构调整。事业群分为:

    新到店事业群:到店餐饮、餐饮生态、到店综合支付等。

    大零售事业群:外卖、生鲜等。

    出行事业部

    原来的酒店旅游事业群

    2018 年 3 月,在上海推出美团打车。

    太彪悍了,我只有一个问题:

    | 美团为什么啥都做,且都能做好?

    王慧文是这么说的:

    越来越聚焦的趋势导致已经被占领的市场后进者很难进入,但是超级平台有个好处,可以不断在上面增加品类。美团点评虽然只有七年的历史,从团购起家又做了电影票、酒旅、外卖等很多品类,但已经做到了中国市场的数一数二的超级服务平台服务。互联网最大的成本是获客成本和物流、配送成本。这两个因素的固定成本很高,可变成本很低,有非常强大的规模效应。所以平台要么做大,要么出局不是危言耸听的事。

    引自 2017.11.18 搜狐网 《美团点评新增共享汽车 资本市场解读超级平台价值_搜狐汽车》

    关于产品策略的思考

    梳理完了美团传,主要看了它的业务战略,再来聊聊产品策略。

    | 每天只推出一款产品的场景,为什么在团购刚兴起时可以,现在不行了呢?

    这个引申出来的问题其实是:我们什么时候需要适当给用户限制,什么时候给他选择的自由?就像在 2010 年11月左右,有些人曾尝试这样的模式:用户提出需求让商家定制商品成团。为什么不行呢?

    我暂时没有很好的答案,感觉可以单开一篇文章写写~

    | 我们什么时候谈用户粘性?

    拉手网刚推出时,走的是 groupon + foursquare 的模式。不知道还有多少人记得后者,当时很火的签到应用。吴波对自己的这一发明颇为得意。认为团购的用户没有粘性,而签到可以很好地粘住用户。

    先不说签到是否真的能增强粘性。一般我们总觉得一个功能能让用户更有粘性就是好的。但是在有些情况下,用户粘性优先级也没那么高。

    首先,看产品提供的价值是什么。团购提供的是低价和便利。用户不容易有粘性,只要有更便宜方便的(或者干脆就是更便宜的)产品,用户可能就走了。其次,看业务所在的阶段。团购初期,重要的还是用户规模,用户粘性没那么重要。

    再有就是短期粘性和长期粘性的问题。短期还是看价格,签到之类有趣的行为刺激不如价格有效。而看长期粘性,还是基本的服务、易用性等。

    最后,再来几枚横炮,看互联网史总是猝不及防一波年代感:

    放眼望去,工位上尽是80后的面孔,年轻得一塌糊涂。
    为了吸引关注,王慧文还公开悬赏,称推荐入职者将获得iphone 5+Macbook Air 11+ipad 2的奖励。

    《忘记引自哪里了,这不重要》

    提到的参考资料:

    2011.11 创业邦  《拉手网为何这样“红” 》  http://www.cyzone.cn/a/20110111/182093.html

    2018.3.23 36kr 《中国生活O2O十五年沉浮录,何处是归途?》http://36kr.com/p/5125274.html

    2010.4.8  新浪网 《王兴:创业是为了预知未来》 http://tech.sina.com.cn/i/2010-04-08/16384034544.shtml

    2016.11.9 36kr 《大众点评张涛:以往成功的经验,可能下一步就成为了你失败的根源》http://36kr.com/p/5056147.html

    2017.11.18 搜狐网 《美团点评新增共享汽车 资本市场解读超级平台价值》http://www.sohu.com/a/205188953_579461

    2014.5.21 donews  《美团已露王者气:是时候砸广告了!》http://www.donews.com/idonews/article/3024.shtm

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