（十七）商道之无信不立
太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。
前头我们说到，企业定位源自于企业领导人的自我定位。那么，具体来说，企业领导人的自我定位有什么样的高下之分呢？老子给我们分了等级了，“太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之”。最好的统治者，人们几乎觉察不到他的存在，只知道有这么一位长官；次一等的，人们亲近他、赞誉他；等而下之的，人们畏惧他，或者叫敬而远之；最烂的，人们只会轻慢甚至根本不鸟他。这个分级的道理很浅显，从无为到无不为，从有为到胡为，高下立判。问题是，怎么才能做到太上或者次之的水准？
“信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。”老子在方法论上提出了两条路径。首先是“信”，这里头既有威信的意思，也有诚信的内涵。对于企业负责人来说，在企业中的地位风评如何，就在于威信高低，威信有所缺损，就会导致整个权力运行架构的倒塌。而威信的树立，首先有赖于诚信的发挥。这方面，最好的诠释就是商鞅南门立木。
公元前361年，秦国新君秦孝公即位，下决心发愤图强，于是下诏求贤。卫国贵族公孙鞅（也就是商鞅），在卫国得不到重用，就跑到秦国，建议变法图强，与秦孝公一拍即合。于是秦孝公拜商鞅为左庶长，变法。商鞅起草了一系列改革法令，但是怕老百姓不信任，所谓“疑行无名，疑事无功”，于是叫人在国都的南门竖了一根三丈高的木头，下令说：“谁能把这根木头扛到北门去的，就赏十两金子。”不一会，南门口围了一大堆人，大家议论纷纷，都觉着是左庶长拿百姓寻开心。商鞅知道老百姓还不相信他下的命令，就把赏金提到五十两。这时候有个愣头青听说了这事，也没多想，真的把木头扛到了北门。商鞅立刻派人赏赐给此人五十两金，分文不少。这件事立即传开，一下子轰动了整个秦国。老百姓说：“左庶长的命令不含糊。”商鞅这时候趁热打铁，颁布了一系列变法法令，军功授爵，奖励耕战。秦国由此强盛起来，最终混一六合。从此也留下了“南门立木”和“徙木立信”两个成语。对此，商鞅本人的说法是“圣王者不贵义而贵法，法必明，令必行，则已矣”。
当然，令行禁止只是建立威信的前提条件，更重要的是领导人的战略指导能够开花结果，“圣人苟可以强国,不法其故；苟可以利民，不循其礼”，强国、利民才是最终目的，这个世界，归根结底还是以成败论英雄的。
那么在立威立信的同时，老子还提出了“悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然”的主张，这是什么意思呢？领导人要谨言慎行，悠着点，别到处插一杠子，少说话，不要到处发指示做指导，幕后调控，把握大方向大原则，让大家各司其职各自管好一摊，顺顺当当的就发展起来了，百姓皆谓我自然，这才是身为领导人的太上境界。依然是无为而无不为！当然，要达到无为的层次，对于企业领导人来说，要经历三个阶段：
第一阶段，有所为。企业草创，首要问题只有一个，生存。这个阶段，领导人就是游击队长，“想当初，老子的队伍才开张，十几个人七八条”。在组织稚嫩干部缺乏战斗力低下的情形之下，就是要站出来大杀四方，以最低的人力成本先取得战果，才有证明自己发展壮大的机会。
第二阶段，有所为有所不为。这个阶段，是形成制度和管理体系的阶段。由于这是一个组织从0到1的过程，从制度上来说，要经历建立、训练、验证、完善的过程；从干部配备的的角度来说，也有一个逐渐进入角色的过程。反过来说，领导人在这一阶段，在战术层面的干预呈现出由多到少的情形。全球领导力与变革大师约翰·科特说过：“在变革时代，企业不论大小都应该既有管理又有领导，成功的关键是75-80%靠领导，其余20-25%靠管理，而不能倒过来。”另外，这样一个由草台班子到正规军的过渡期，从某种意义上来说，也是企业运营风险最大的一个阶段，集中体现在新矛盾新问题层出不穷，老的运作模式又面目全非，而企业文化又处于重塑阶段，队伍散架的风险不低。这样一个阶段，企业领导人还是要做好随时干预应急的准备。
第三阶段，无为。度过这样一个变革期之后，企业从制度到人事基本落位，业务层面也基本定型，具备了领导人放手的主客观条件。纵观历史上多次变法，个人意义上的失败案例居多，不管是吴起、商鞅、王安石还是戊戌六君子，一个共同点就是个人行动力超强，自上而下不断强力推行新政，而不是通过政治手腕成为整个权力体系的共同意志。这样一来，破旧立新的过程中必然引发的诸多矛盾全都归于个人，最终很难逃脱下台甚至是被反噬的命运，人亡政息也是大概率事件。当然，做企业不会落到这么惨烈的结果，但是如果不能发动群众，那么这样的管理制度必然是阻碍重重，内耗不断，如果发动了群众而无法调控，又容易失控脱轨，这就是无为而无不为的真正内涵。
（待续）
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