关于企业培训，你是否遇到过这些困惑：
1. 每年年底做完需求调查，回来一大堆数据，每个部门都有各自的说法，不知道哪些意见该听哪些不该听？
2. 每年制定培训预算和计划的时候，脑子一片空白，不知道从哪里入手？
3. 你公司培训花去了200万，但是却不知道培训效果应该怎么衡量？
4. 培训理论书籍看了不少，五花八门的体系，却不知道自己的企业适合用哪一套？
根据上述培训从业人员常见的疑难问题，创名堂整理了一下这十多年接触过的[企业培训体系构建]项目方案，将企业培训体系分成以下三类：
『第一类：针对组织能力提升而设计的培训体系』
这种方式，比较注重企业在不同发展阶段需要改进的管理模式和方法、领导力与管理才能的提升。从这个角度切入构建的培训体系，能配合中、长期的能力发展需要，比较综合，也比较常见。
比较有代表性的方法和工具是基于“学习路径图”的培训体系构建，它能够从组织战略出发，以能力模型为核心和纽带，建立核心人才的选拔、激励、储备和培养。
这套方法论，强调人力资源要和运营对接、培训要为业务服务。
[学习路径图] 有三个核心要素：
1、任务目标——确认部门/岗位的关键性任务，例如，在有限的时间内完成创新、解决技术难题等；
2、胜任技能 ——确认胜任工作所需的技能范围及胜任标准；
3、构建学习与发展课程体系 ——用事先设定的KPI指标量度学习结果，使用综合学习技术，构建学习发展课程体系 ，是实用、实战性很强的一套方法论。如下图：
『第二类：针对成本控制、效率提升而设计的培训体系』
这是一种典型的把咨询工具融合在系统设计中的方法，在严峻的经济压力下，紧抓企业生存发展的核心 - 【利润增长】和【成本控制】，用模型分析确定培训需求，以点带面，主动出击，牵动全面改善。见效快、可量度性强，可以立竿见影见到培训成效，尤其适合中小型企业。
以下是一个操作案例：首先，为自己的企业选择一个行业标杆，和标杆相比，量度企业在盈利性、成长性、竞争力的差距。如下图：
然后，针对性分析本企业和标杆企业的差距，制定赶超标杆的关键绩效指标。如下图：
行为导致结果，行为的背后是组织能力的差距。
最后，通过量度关键指标的差距，可以推导出提升组织能力的培训体系。
有个“黑暗球场效应”的故事，说的是一个人在完全黑暗的球场练习投篮，每次投出去的球不知道偏离多少，这样即使练上很多年，也不可能投得准！假如球场是明亮的，练习者会根据每次投出球的偏离情况，调整下次出手的力度和角度，一次次反复练习，就足以提升自己的成绩了。这个道理应用到管理学上，可以理解为：通过对标法建立一个清晰的参照系，可以把企业的获利过程变成一个“光明球场”，有利于中小企业不断地在反思、修正自己管理行为，直至形成新的组织层面的持续发展能力。
『针对为实现中长期组织战略目标、短期业务目标
而开展的系统的行动学习』
“业务驱动式的行动学习”是由英国学者Reg Ravens教授二战之后提出，诞生后即因为其理论与实践密切结合而被广泛应用于企业培训中。
行动学习又称在“干中学”， 就是围绕企业经营目标展开行动，通过让受训者参与一些实际工作项目或问题解决，如领导企业扭亏为盈、拓展业务领域、参与技术攻关等，在计划、实施、总结、反思的循环中将工作（行动）和学习整合成为一个有机体。需要这类型培训的企业，通常的目的是点对点解决员工技能欠缺的问题。这类型培训，以目标为导向，以教练Coaching 为主要手段，注重企业实际问题的分析与解决，主要依靠内部力量，以技能为核心，缺什么补什么，互动性最强。
当然，这三种类型的培训体系，在某些步骤上是可以融合的，企业可以根据实际情况灵活调整，但最核心的，是把握培训体系与人力资源其他元素，例如绩效、招聘、工作设计等的协调配合，即，一定要把握好培训体系的适用性。
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