判断客户既是重中之重，更是难中之难，客户充满了变性，我们总是很难准确把控进程。换句话说，销售中最难处理的地方就是过程的不确定性，因为客户总是处于变化中，而我们今天所介绍的销售漏斗的基本思想就是变‘不确定’为‘确定’，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理。
一、什么是销售漏斗
销售漏斗十几年前引入中国，近几年来，国内很多管理优秀的公司纷纷开始推广使用。应该说，这是一个非常好的工具。但是，大部分公司都在使用销售漏斗时有一个误区：认为把客户进行分类就是实行销售漏斗，比如把客户分为A、B、C、D等几个等级，也有一些别的叫法，比如意向客户、低热客户、中热客户、高热客户等等，然后去统计各个等级的客户的转化率。或者通常我们会百度一下，看看别的公司经常用到的销售漏斗的阶段是什么样子的，然后根据我的业务过程情况，我们稍稍整合一下，最后形成一个我们公司自己的销售漏斗，我们举个简单的例子，也是很多公司都是这样的一个销售漏斗：
首先，我要去接洽我的一个客户，初步的约见，这是一个阶段，见到客户以后呢，我得去了解和确定客户的需求，这是第二个阶段，当我们的需求了解清楚了以后，第三个阶段，我就得去验证我的产品或者服务能不能满足客户的需求，当我验证完了以后，第四个阶段就开始报价、投标，第五个阶段就是开始商务谈判，商务谈判完毕了之后，最理想的状态就是我们签约了，这就是一个典型销售漏斗的阶段。
所以从上面的分析可以得出，销售漏斗的建立有一个基础：确定的销售流程。也就说销售要像生产线一样一步步的按照标准流程和动作走完。
此处所讲的流程是事物之间的逻辑关系，例如，你只有了解了客户的需求，演示产品才能有针对性。也可以理解为一种因果关系。比如说客户冒出一个新需求，这是果，原因很可能是你前期了解需求的时候就不知道他的隐形需求。再比如预算过少+没有很好展现价值+没有内线=需要做一次高层会面直接打动领导。
所以，我们所说的销售流程应该是逻辑，而不是顺序。应该是立体的，而不是直线的。不是你做完了一件事情就应该去做另一件事请。而应该是诸多因素的综合考量决定下一步行动计划。
二、销售漏斗的正确建立
（1）首先要确定销售阶段和先后顺序（漏斗阶段），传统的销售流程以产品为中心，渐渐过渡到以客户为中心，现在正在转变到以价值竞争为核心。
销售阶段非常模糊，比如建立信任和激发需求，可能贯穿整个销售过程，所以常常将销售漏斗阶段的界限定义出来，便于销售团队判断。
见到客户是第一个分界线，完成发展内线，绘出客户的组织关系图，发现客户兴趣点，规划从认识、互动、私交到同盟的行动计划。
第二个分界线是发现机会，在这时应该找出客户的痛点和影响，与发起者沟通，激发需求。
第三个分界线是确认机会，此时我们应该拜访决策者，促成客户立项，确定采购时间和预算。
第四个分界线是明确需求，客户应该确定采购数量和指标，对于大型采购，很可能是开始招投标。
第五个分界线是方案报价，我们提交方案，并向客户讲述方案。
第六个分界线是客户承诺，我们要打消客户顾虑，缓解采购中的风险。
第七个分界线是验收，我们开始管理客户期望值，确保回收账款。
其中还包括理论模型和销售方法及技巧，然后在此基础上定义每个阶段的工作任务：如在客户认可阶段，可以包括提交方案、会见高层、参观客户等。
（2）确定项目的平均销售周期，接下来就要计算项目在漏斗中的移动速度：
让我们假设一个场景：一个销售人员在一个项目中做完了谈判阶段之前的所有标准动作，马上进入谈判阶段了。这时候从销售漏斗的角度看成功概率应该很大，我们假设是90%。再看一下这个项目的其他竞争对手，非常有可能，客户也要找他谈判。理所当然，他也自认为成功的概率是90%了。这时候我们会发现，这俩销售人员的成功概率加起来已经是180%了！这怎么可能？
两个销售人员至少有一个做错了，错到哪呢？销售漏斗每一个阶段都规定了一些标准动作，也就是要做的事情。销售人员在这里最容易犯三个错误：
1.他认为他都做完了，但是实际没有达到效果
2.他没有都做，甚至根本就跳跃了这个阶段。
3.客户已经到了下一个阶段，比如从方案审查到了商务谈判，他也以为自己可以这样干，于是稀里糊涂的跟着走了下去（甚至还自鸣得意的认为省了不少事）。这是误把销售漏斗当成客户漏斗了。
项目在漏斗中的移动就是在判断销售动作的有效性和完整性。你干了很多事，是不是这些事真正促进了项目的进展，这很难说。因为没有标准。
这个问题的解决就复杂了，如果想用好销售漏斗必须要先把搭建漏斗的第一步做好，也就说，你做的事情必须是对的，经得起考验的。其次，必须有一个审核机制，必须保证所定义的本阶段所有工作都完成才能移动到下一阶段，少一样都不行。
（3）确定好每个阶段的赢率率，也就是我们常说的成功率、转化率，就是我们的漏斗的倾斜度。
假设发现机会的阶段有10个项目，最终成交的是2个，这个阶段的成功率就是20%。
很多人对销售漏斗的概率有个误解，认为每层的概率数值都是固定的，比如潜在客户阶段就是10%，意向客户阶段就是25%，或者干脆把每个阶段的概率平均分配。如果有五个阶段，每个阶段的概率就是100%/5=20%。这是很不准确的。
实际上即使卖的是完全同质化的产品，不同公司的漏斗概率也会完全不一样，比如康师傅和统一，漏斗的倾斜度差别会非常大。
说到底，倾斜度就是一个公司或者销售组织能力的体现，不同的销售团队，销售能力当然不一样。
但是，问题来了，对于一个销售团队来说，应该如何确定漏斗倾斜度呢？最科学的方法当然是大量数据的统计，比如拿出前三年做的200个项目，做一个概率分析。看看公司到底每一阶段的概率是多少，这是最准确的方法了。
但是这样做其实没有多少可行性。首先中国的公司没有多少家会记录自己从前所有的项目档案，其次，即使记录了项目档案，也不会详细记录项目的运作过程。但是如果没有项目运作过程与漏斗阶段相对应，漏斗概率就很难计算。
怎么办？有个折中的办法。虽然不是很精确，但却很实用。首先定义好每个阶段的工作内容，然后找到有经验的销售人员逐项评估每个阶段的难度，估算出每层可能的概率。不精确没关系，慢慢校对。过个一年半载，漏斗就会逐渐精确起来。
三、销售漏斗的妙用
销售漏斗其实是一种形象的比喻，它的目的是使销售变得可控。比如每一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个阶段的正在运作的项目数分别是：65、34、27、15、6个；每个项目的大小统一按照50万计算，销售周期是一个季度。那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的签单额就是：65（个）×50万×10%+34（个）×50万×40%+27（个）×50万×60%+15×50万×80%+6（个）×50万×90%=2685万。
这就是漏斗的作用之一：销售预测，当然，漏斗的作用还不止如此，从大的方面说，漏斗还有几个突出的作用：
2.制定销售目标，达成销售计划：每个公司每年都要制定销售计划，我知道的大部分公司制定目标和计划的三部曲都是：拍脑袋、拍胸脯、拍屁股。如果有了销售漏斗就不一样了。首先根据漏斗里去年的项目情况，结合上面的预测公式计算出可能的落单金额。然后拿领导给你的目标一减，假设结果是差200万，你一想，200万的单子怎么来呢？如果都从新项目里来，那就再看漏斗第一阶段的概率，假设是10%，那就需要找到2000万的新单子扔进漏斗，假设一个单子平均100万，就需要找20个新单子。如果销售周期是半年，年中就需要找齐这20个。如果半年内找不到20个 ，就要在漏斗其他项目里想办法。让其他阶段的概率更高一些。不知道大家注意到没有，这样依次分析，不知不觉中，就模拟了未来一年的工作。而这正是工作计划的本质：模拟未来。
3.评估销售组织能力：漏斗的形状并非都是优美的漏斗状，其实现实中，大部分销售组织的漏斗形状，经常会奇形怪状。比如下图这些样子：
如果真的如此，往往意味着销售组织在某些方面出问题了。比如第一个漏斗，意味着新客户不足，这可能是市场细分或者干脆就是广告投入不足所造成的。
第二个枣核型漏斗，有可能是销售团队瞒报销售机会导致的，发生这种情况的原因可能是销售线索还不成熟，万一不成立，有谎报军情之嫌，或者是老板鞭打快牛，谁的销售机会多，就多分些任务；第三，商场如战场，销售线索是核心的机密信息，谁都不想填写进去。通过销售辅导，讨论目标客户和行动计划，销售主管可以有效地增加销售线索，将枣核形状变成漏斗形状。
当然销售漏斗的作用不止以上三个，理论上它还可以分析销售障碍，分配销售资源、确定回款进度等等，不一而足。
但是，最重要的在于针对公司的具体情况与特点，搭建好真正适合咱们公司的销售漏斗，才能真正的发挥作用。
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