高层的突击检查教会我们：公司中层应该怎么做执行

作者：沈齐雨

亲身走过，才知五味杂陈；历经风雨，方可拨云见日。

今天，公司高层突然降临销售部，突击抽查销售一部、二部2017年下半年计划。各部门制定下半年工作计划的任务已下达两周，最终提交时间是7月20日。今天是17号，提前三天的抽查，估计是想了解进度。一问两个部门的负责人，都说计划已经完成了。两位高层相视而笑，然后，让一部和二部的部门负责人分别把下半年的重点项目列到黑板上。不能看手机和电脑。

15分钟后，一部、二部的负责人都完成了。两位高层让一部、二部的销售助理把最新完成的2017年下半年计划表格投影出来。把大项目一一和黑板上进行比对。

结果让人大跌眼镜。一部销售经理所写的项目，80%都不对。二部的销售经理则完全正确。

看到一部经理尴尬的笑容，公司总经理没有说重话，只是提醒他，作为一个部门负责人，如果对自己手下的重点项目都不清楚，谈何管理？下半年目标怎么可能完得成？

其实，今天的突击检查前，两位高层在上周末约谈了公司的基层销售人员。对于一部经理的管理，销售人员也颇有微词。大家反映，一部经理平常基本很少对大家进行实际的指导。销售人员常常只有靠自己。但是毕竟能力和见识有限，很难推动大项目。因此，很多大项目都花落他家。上半年就丢失了好几个。

两位高管看着二部经理的答卷，即使他一字不错，我却看不出领导满意的表情。两位高层把二部所有销售人员叫到会议室，让所有人写自己所负责片区的下半年重点项目。一共5个人，居然没有一个人写对超过50%。

二部经理平时的工作中与一部经理刚好相反，事无巨细，什么事情都要亲自过问。公司总经理说，虽然你在公司的经理岗位上，但是完全是个公司的“大业务员”。几百万的生意你可以一个人扛，上千万的生意你加加班也还折腾得过去，可是上亿的生意你怎么办？还有，你手下的人，你是准备一直把他们当打杂的使？谁甘心一直就做个打杂的？如果不改进，总有一天，你手下的人会一个不剩。

两个经理，一个管得太细，一个又放得太宽，那公司中层到底该怎么把握好这个度？公司中层到底需要管什么？

第一、管目标。

中层率领着一个团队，一定要朝同一个目标迈进。他要制定部门层面的目标，还要制定每个人的目标。让团队的每个成员都能有自己拼搏和努力的方向，而不是像个无头苍蝇一样，东一下、西一下；让每个成员有事可做，发挥自己的特长。

这一点，一部经理做得非常不好。因为他自己都不清楚计划。嘴上说已经制定了计划，在自己的脑子里却没有丝毫的印象。能说自己的团队目标非常清晰吗？如果不改进，估计到年底进行年终考评的时候，他也记不清自己的目标到底有些什么。

二部经理虽然自己对目标非常清楚。但是却也不能说他的目标感强。因为他也仅仅只是自己清楚而已，他手下的销售经理却是一问三不知。他虽然率领着一个团队，但本质上也仅仅是个只有一个人的部门。

第二、管进度

对于分配下去的任务，部门负责人要随时抽查进度。对于能力强的下属，可以降低管控频率；对于能力比较弱、任务完成度低的下属，要增强管控频率。

在实际操作中，一部经理完全是放养式管理，对下属的进度基本属于不闻不问的状态。而二部经理完全是自己操作，所有的工作都做完了。不是他不清楚进度，而是他下面的人不清楚进度。

第三、管难点

对于工作执行中遇到的难点和问题，要尽量帮助下属解决。而且要让下属形成习惯，自己能力范围内能解决的问题，尽量自己解决；但是可以通过上层支持解决的事情，一定要尽早提出。避免延误了问题解决的最佳时间。市场瞬息万变，有时，不经意的拖延，有可能就错过了一个重要时机。而失去的时机往往不再来，通过十倍的代价也不一定能挽回。

一部经理在工作中，很少为下属分忧解难。导致下属对他有意见，觉得有没有这个上司都没有什么不同。那他还凭什么享受部门的业绩提成？

二部经理在工作中，包揽了所有的难点。下属完全接触不到这些可以让他们成长的东西。而且业务上的工作已经花费掉他所有的精力，他哪还有时间和心思来培养他的下属？

第四、管培训

对于工作执行过程中遇到难题、解决问题的过程、产生的效果，本身就是一个结合实际的最佳培训教材，完全可以在内部进行分享。这些经验的积累，将成为一个部门快速提升战斗力、可持续产生效益的源泉。

对于公司的新技术、新产品，提前接受培训，是增加业绩渠道，让部门员工熟悉公司业务的必备工作。公司的新产品迟迟打不开市场，与销售人员不认真学习、掌握新产品、新技术有非常大的关系。作为一个销售，对公司新产品、新技术都不熟悉，又怎么能取得客户的信赖？客户又如何相信这个新产品能有多大用处？而且大多数连自己都不了解的新产品，面对客户，恐怕提都不敢提。万一被客户问住怎么办？

针对每个员工的弱势，要制定一系列有针对性的培训。人力每年安排的培训基本是一些泛泛的培训。而每个员工有自己的特色，有不同的优势和弱势，怎样发挥他的优势、弥补他的弱势，成为每个部门负责人需要持续关注的问题。并且针对这些问题，要把培训融入到日常工作中。只有学以致用才是最有效的培训。

第五，管人

这部分，可以参见我的另一片文章《非人力资源经理的人力资源管理》。这里面详细讲了作为一个非人力资源经理，怎么与人力配合做一系列人力管理。在此，不做赘述。

我觉得自己总结的这几点还是非常不全面，欢迎大家补充。

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