请记住：战略必须一步到位。

战略管理是企业经营的灵魂。曾有管理名家忠告：三年发展靠机遇，十年发展靠战略。也就是说，只有定位于长期获取竞争优势上的战略，企业的资源、核心能力才能像原子弹一样，发挥其威力。另外，如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。因为战略就是企业经营的方向，方向不对，努力白费。

现在先普及一下关于战略的基本知识。（见图2-1）

一、什么是战略？

战略是关于企业如何获取竞争优势的理论。具体说：战略是计谋而不是战术；战略是模式而不是定式；战略是罗盘而不是地图；战略是观念而不是时尚。

二、战略包括哪些内容？

1、使命

也就是企业的长期责任，它要成为什么。

2、愿景

是企业未来的样子，是老板给企业所有员工所画的大饼。就象毛毛虫指着蝴蝶说的那样--它就是我的愿景。

3、目标

是企业愿景的具体化，以数字说话了。

三、制定战略的流程一共有几步？

1、战略分析

在确定了公司的使命、愿景和目标后，就必须进行外部和内部分析了。企业的环境包括外部环境和内部环境两部分。

外部环境有宏观环境（政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，这也叫做PEST分析法）和产业环境（潜在竞争者、现有竞争者、替代竞争者、购买者、供应者，这就是波特的五力模型）。当然，企业只能适应环境，企业是改变不了环境的。

内部环境有：企业的资源基础、企业的核心能力、企业的价值链等，可以建立IFE矩阵（Internal

Factor Evaluation Matrix）和VRIO（Value、Rareness、Imitability、Organization）框架来进行分析。

另外，综合了企业的内外环境后，发现既有机会、优势，也有威胁和不足。于是就有了一个新的战略工具—SWOT分析法（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）。

2、战略选择

当完成了外部和内部分析之后，企业就要做战略选择了。企业的战略选择包括两大类：业务层战略和公司层战略。

业务层战略有低成本战略（我的东西便宜）、差异化战略（我的产品跟别人不一样）和集中化战略（我公司专做这个产品）。

公司层战略有一体化（以前卖花生油，现在也种植花生了）、多元化（以前卖烤地瓜，现在也办学校了）、联盟（两家不同业务的企业一起合作）、并购（一家企业买了另一家企业）等四种。

3、战略执行

如果仅仅选择了一个战略而不去实施它，那还是没有任何意义。于是，怎么才能保证这个战略能够执行呢？跟公司的组织架构、公司治理、企业文化密切相关。

4、战略评估

企业战略应该随着企业内外环境的变化而变化的，所以，有时候必须对以前制定的早期战略进行评价和调控。

把《战略管理》这门课程的重点知识点复习了一遍后，我们回到现实的案例中来，看看当年跟随者如家是如何超越了开拓者锦江之星的。

中国便捷酒店的第一个品牌开始于锦江之星。1996年，锦江集团经过实际调查后，决定建造一个低档的、没有星级的、大众化的酒店。这个方案拟定之后，由美国回来的徐祖荣去落实。徐祖荣借鉴了国外有限服务型酒店的模式，决定把地址选定在上海梅陇，中国首家经济型酒店因此而诞生了。随后，锦江之星的第二家、第三家分店也先后建造并营业，从此，锦江之星领跑中国便捷酒店行业。

5年之后，一家名不见经传的如家快捷便捷酒店也开始涉足经济型酒店行业，重点发展三星以下的宾馆为特许加盟店。再过4年之后，如家竟然超越了领头羊锦江之星，而成为便捷酒店行业的新一轮霸主。因为如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星。

2006年里，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”。至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎已经被人遗忘！

奇怪了，跟随者竟能在这么短的时间内赶超了领跑者！那到底是什么原因拉开了锦江之星跟如家之间的距离呢？为了说清个中原委，我们来看一看这两家公司当初的战略规划和后来的战术实施。

战略分析：英雄所见略同

经济型酒店起源于20世纪70年代的美国。这种酒店尽管在设计建造、运营管理方面较为简洁，但是，它定位于普通消费大众，价格相对低廉，并且硬件设施和服务水平并不打折，于是，经济型酒店在欧美得到了空前的发展。

中国改革开放后，国民生活水平迅速提高，度假游客和商旅人士日益增多，这种局面催生了中国经济型酒店这个市场。同时，经济型酒店还具有低投入、高回报、周期短等很多突出的优点，于是，锦江之星和如家分别在不同的时期进入了这个行业。

1996年年初的时候，锦江国际的高层就认为：随着经济的发展，中国很快就进入一个大众旅游的时代，游客肯定对旅游产品提出新的要求。而现实是，众多商旅人士出门时，面临的却是“高档酒店住不起，一般酒店不想住”的局面。所以，在这个时候，建造一个低档的、没有星级的、大众化的酒店，绝对有戏。

如家进入经济型酒店市场，却缘起于一篇帖子。2001年的下半年，有网友在携程网上抱怨，说在携程旅行网上预定的宾馆价格偏贵。帖子引起了季琦的注意，他对对携程网上的订房数据进行了具体的分析，结果是经济型酒店新亚之星和锦江之星的客房最好卖。于是，带着建立一个连锁经济型酒店的想法就在季琦的脑海中产生了。

战略定位：延伸型战略与意图型战略

虽然说，锦江之星一开始也是把自己定位在经济型酒店的第一品牌，但是，有点遗憾，锦江之星隶属于锦江国际（集团）有限公司，集团以星级酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，并设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融等六个事业部，锦江国际的定位是在于多档次且完整产业结构的酒店行业老大。这样一来，锦江之星的小战略只能在锦江国际集团的大战略下运行，锦江之星的诞生只是集团大战略的延伸与补充。

自从公司成立的那一天开始，锦江国际的战略目标就定在把“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，至于锦江之星这样的经济型酒店，则以规模化发展为主了。锦江之星的集团领导曾经算过一笔账：经济型酒店的收益不是很多，一家酒店一年的利润也是6万元的样子，就算发展到了300家连锁店，一年的收入也是1800万元。

于是，从1997年到2003年的这几年里，锦江国际先是高档酒店的全国开发和重点城市的布点，接着是中档酒店的全国营运，最后才是锦江之星的全国开店，留给锦江之星的资源已经非常有限。另外，锦江之星一直采取以自建酒店的直营模式为主的市场拓展策略。正是因为如此，虽然锦江之星的第一家经济型酒店已于1997年开张，但是，直到2004年，锦江之星还是没有完成全国的布点。正是因为集团在战略上对锦江之星不重视，导致了市场的开拓失误，在2004年以前，锦江之星在7年的时间里，开店的数量不到20家，并且大部分酒店的选址都在郊区地段。

相比起锦江之星的延伸型战略，如家采用的却是意图型战略，也就是说，如家一开始就是按照自己的大战略来实现自己的目标的，如家便捷酒店不再隶属于携程。拿沈南鹏的话来说，携程和如家都是一家有预谋的公司。

就在如家跟首旅谈合作的时候，季琦就明确地表态，新成立的公司必须由如家控股，但首旅的董事长也坚定地说，必须由首旅控股，因为首旅将来如何定位，他们将在酒店行业扮演着什么样的角色，他们的发展规划已经做好了。就在双方在僵持不下的情况下，季琦最后摊牌：如果我们不合作的话，双方都不能很快地脱颖而出。错过了这两年的发展机会，别人马上就快速发展了。另外，如果不由我们控股的话，这个发展就碰到了两大问题，体制和资金都不能解决。因为一家国企控制的公司，不可能连续不断地吸纳风险投资和私募基金的。

所以说成立于2002年的如家，是一家全新品牌、全新消费者界定的公司。加上创始人季琦有着IT行业开放、快捷的思维，一切都是全新的。就拿管理团队来说吧，其核心管理成员大多来自IT、金融、金融、咨询等行业，平均年龄在35-45岁。这样，如家从产品设计到服务流程，每一步都有专业人士去跟进，人才得到合理使用。另外，如家在连锁扩张的节奏上，也可圈可点。刚开始的时候，如家高层在渠道的决策上采取的是直营连锁方式，通过控制节奏进行内部流程的梳理和整合，待流程完善之后再进行扩张。比如，先在一级城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用自由加盟的方式，产生规模效应。虽然说，如家也有因为选择加盟伙伴不当而导致品牌受损的案例，但如家解释是：“这个亏不会白吃，这也是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。”

很显然，如家在战略的设计上，由于不受任何框框的限制，每一个步骤都非常清晰，易于执行；而锦江之星却受限于集团总战略的牵制，战略的定位既不清晰，也不易于执行。

战略选择：防御型战略和进攻型战略

定位决定地位，格局决定结局。这句话放之四海皆准。徐祖荣曾经说过：以前，我们绝对不可能一年搞几十个店，认为一年搞几十个酒店脑子肯定有问题。这是不可能的事，这样的不可能是市场逼出来的。从这句话可以看出，在企业发展的步伐上，锦江之星当初采用的是防御型战略。我们现在回头来审视一下锦江之星的成长之路，完全可以看出，它的发展一共分为三个阶段：

初创基础阶段：从1997年～1999年。在两年的时间里，锦江之星仅仅发展了5家经济型酒店。因为是中国经济型酒店的第一个吃螃蟹者，所以它的任务还是在于建立相应的管理模式，搭建体系。不过，有点遗憾，在这期间，锦江之星并没有建立成熟的管理标准和体系，而是抱着石头过河，走一步算一步。

稳步发展阶段：从2000年～2003年。在此期间，锦江之星开始引入连锁经营的理念，管理模式日趋成熟，在渠道的选择上，以上海为中心，逐步向江浙地区扩展。经营模式采取多种方式，从自建自营店到特许加盟店。连锁店的数量也从当初的5家增加到了15家。

迅速发展阶段：2003年到现在。2003年6月后，锦江之星开始从从“长三角”地区向全国发展。开店数量增多，管理模式逐渐成熟，既有订房中心、800电话，还有会员卡等。但是，由于国企传统思维的限制，对消费者不够重视，发展了几年后，会员仅有4万左右，并且会员的入住率也只有38%。另外，由于快速开店忙着去抢占市场份额而导致了门店管理和服务水平参差不齐。从而影响了整体形象。

无独有偶，如家的发展历程也有三个阶段。

筹划阶段：从2001年底到2002年6月。季琦先在锦江之星住上一段时间，吸取了人家的长处后，才开始设计自己的如家。也是因为在锦江之星“偷师”的缘故，在细节上，有一些是比锦江之星设计得更加温馨。比如，如家的客房墙壁以淡黄色为主色调让人有种宾至如归的感觉，客房内配置了可折叠的行李架节省了空间，卫生间里同时配备两种颜色的毛巾牙具，避免了两位客人同时入住时的麻烦。另外，值得大书特书的是，由于对网络的推广轻车熟路，季琦在运作如家的时候也如法炮制。比如，如家快捷酒店在2005年针对会员推出了“6+1”促销活动：凡是在一个月内消费满6夜的顾客就可以享受1次周日免房费服务。至于如家的会员制模式更是携程会员卡的翻版。于是，没用多久，如家嘉宾普通卡的发行量就达到了20万张，而嘉宾金卡的发行量更是高达90多万张。

扩张阶段：从公司成立的那天开始，季琦就意识到，连锁经营的核心是规模效应。所以，他一开始就把连锁扩张做为如家发展的战略目标。2002年的下半年开店4家，2003年开店9家，而2004年却达到35家，总之，每年开店的速度都是翻倍增长。而在具体的经营模式上，如家采取的是重点布局，先从直营店开始，当在该地区站住脚后，就开始进行加盟扩张，起步于北京、上海，然后进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了华北区、华东区、华南区等。另外，为了化解由于快速开店而造成现金流的紧张，从2003年下半年开始，如家引入了IDG、新加坡梧桐创投等境外风投的资金。于是，如家在连锁发展上一路顺风水水。

筹备上市阶段：自从携程网在2003年上市后，如家的创始人沈南鹏就准备着再次把如家带到纳斯达克去。所以，如家董事会才重新物色一个CEO。另外，孙坚来到如家后，管理体系的完善也日臻完美。

行文至此，我们很明显地看出来，在扩张的旅途上，如家采用的租赁，而锦江之星却采取购买商业地产。锦江之星高层认为，如果经营好了，地皮也开始增值，两者相得益彰，一举两得。但如家高层的目的是为了上市，上市后，市值就马上扩大到几十倍了。所以，这个目标的驱使，如家在扩张之路上就一路狂跑了。这就是如家跟锦江之星之间最大的区别吧！

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