项目范围不好控制，项目的范围会经常变化，所以很多人经常会抱怨“计划赶不上变化”。
那么是不是不做计划，就不会出边“计划赶不上变化”的局面。
明白的人都清楚越是计划赶不上变化的情况下，越是要加强计划的制定，应当认清楚不做计划风险越大。那么做计划的前提基础，要先提明确项目范围，项目过程中哪些活该干，哪些不该干。如果从一开始连项目中什么该做什么不该做都搞不清楚，那么这个项目做成功的概率是非常小的。
范围变更的原因是多方面的，项目经理在管理过程中可：通过范围变更控制系统来确保变更的是在受控的情况下发生；通过使用监督绩效报告来了解当前进展情况，分析和预测可能出现的范围变更；使用补充计划编制来对现有的计划进行修正。
只有确保有一套严格、高效、实用的变更程序，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更，才能保证变更是在受控的范围内进行，并保证项目的顺利完成。
想要想管理好项目范围，首先就要做好计划，计划制定是将产生项目产品所需进行的项目工作渐进明细的过程。
计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，完成项目是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。合适的范围分解对项目成功十分关键，当范围分解不恰当时，不必要地变更就不可避免地出现，很可能认为地造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
比较常用的方式是以目标为依据，以结构化思维的思考方法来构建WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。项目管理工具进度猫甘特图就可以自动为各个层次的任务编码。
项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。如果变更失控，后果也非常严重，甚至导致整个项目的失败。根据数据统计，最可能引起信息系统集成项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关。因此，必须进行范围变更控制。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。
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