消灭中层 ｜ 怎样落地以用户为中心

自我管理 | 管理亦遵循自然，海尔“道法自然”的管理之道

学什么？怎么让员工像CEO一样积极工作

只有少数企业的管理实践能对管理学产生重大贡献，海尔于2005年启动“人单合一”管理模式改革，是一个前所未有的全新的组织形态，已被证明能充分释放每位员工的工作活力。

今天的文章就为你介绍这一入选美国一流商学院案例的“人单合一”模式。“人单合一”就是要让员工、部门成为自负盈亏的独立经营体，以此激发员工为顾客、为公司创造价值的动力。

学习海尔的“人单合一”模式，你需要掌握怎么让员工竞聘上岗，怎么把“对的人”聚集在一起，让他们围绕“对的事”运作。辅以业绩追踪的日清体系，你将使员工从每件事中持续改进，从而实现业绩的提升和战略的达成。

你还会发现：

为什么风靡全球的芭比娃娃却在中国失宠；

为什么海尔的销售部门自负盈亏；

怎么让员工做到“日事日毕”。

回归管理的本质，满足人最基本的人性和需求

公元820年，唐朝鼎州刺史李翱想要求“道”，于是就去拜访惟俨禅师。李翱看到禅师后就问：“什么是道？”惟俨禅师笑而不答，用手指了指天空，之后又指了指净瓶中的水，然后问李翱：“云在哪儿？水又在哪儿？”李翱摸不着头脑的回答说：“云在天上，水在瓶子里啊。大师这是什么意思？”惟俨禅师笑着说：“道不可说，云在青天水在瓶是也。”

惟俨禅师用隐喻告诉李翱，道是不容易说清的，而道的本质是非常自然的，就像云在青天水在瓶一样。李翱听过大师的话后顿悟，便写了一首诗：练得身形似鹤形，千株松下两函经。我来问道无余说，云在青天水在瓶。

这首诗在禅宗史上广为流传，这首诗初读会有一种醍醐灌顶的感觉，也能让人悟出“道”的真谛在于“道法自然”，也就是说不管做什么事情都要遵循基本的规律。

管理也是如此，管理的本质就是回到原点，满足人最基本的人性和需求。管理其实也并没有什么秘诀，就是把企业、顾客和员工的利益平衡好，以此来建立一个共同体。那么，“道法自然”的管理到底是什么样的呢？。

今天要为大家拆解的这本书：《海尔转型》将通过海尔的管理实践，告诉大家什么才是“道法自然”的管理，书中讲述了海尔的“去管理化”和“人单合一”的管理模式，将有效地帮助企业实现从“被动式管理”模式向“自我管理”模式的转型。

消灭中层 ｜ 怎样落地以用户为中心

《海尔转型：人人都是CEO》金句：禅宗说“凡墙都是门”，创新是变墙为门的密码。

“人单合一”的理念让每个员工在工作中都要想：我能为顾客创造什么价值？如何为顾客创造更大价值从而让自己的报酬也增加？这样就调动了每个员工的积极性，并且让他们也能主动去思考企业CEO要想的问题——如何为顾客创造价值？这也就是本书名字，人人都是CEO的含义了。

那么企业应该设置怎样的环境氛围、组织架构，才能激活员工自发地具有CEO的思维呢？书中为我们介绍了九大要素。这九大要素又可以分为三个层次。这三个层次分别是：

一、运营体系：包括顾客价值、自主经营体、日清体系和人单酬四个要素。

二、运营平台：包括管理会计、交互与协同平台、管理无领导和两创文化4个基本要素。

三、运营平台的设计：要素是经营人，它是为运营体系的运行服务，从财务、信息、企业文化上丰富了海尔人单合一的管理模式。

满足顾客价值，在于让用户认可你的产品

20世纪最为畅销的玩偶之一是美国的芭比娃娃。芭比娃娃在全球150多个国家和地区畅销不衰，但是在中国，销量却非常低。2011年前后，在上海开设的两家芭比娃娃旗舰店不到两年时间就关门了，为什么风靡全球的芭比娃娃在中国会失宠呢？其中有一个很重要的原因便是，芭比娃娃在中国的客户定位有问题。

在中国，购买玩具的主要是孩子的妈妈，而中国妈妈们在给孩子挑选玩具的时候会非常慎重，而芭比娃娃的穿着太过于开放和性感，这一点是中国妈妈们不能接受的，他们会担心自己的孩子被教坏了，所以宁可选择其他符合中国人道德观念的玩具。

客户价值的核心是“认可”二字，管理者们会经常犯一个错误，就是觉得自己喜欢的顾客就一定会喜欢，其实并不是，顾客的价值是不能被忽略的。海尔集团在顾客价值上做得就很好，它的战略目标的核心就是识别并满足顾客价值，这也是自主经营体的价值所在。比如说海尔的“优知妈咪汇”平台，就是让各位宝妈们发表自己的意见，这为海尔进入婴儿家电市场打下了基础。

让部门成为自负盈亏的主体，实现企业增长

所谓自主经营体，是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。简单说就是海尔自负盈亏的业务部门，它根据性质不同又分为三级：

一级经营体为最靠近客户需求的部门，直接按“单”（客户需求的产品或服务）定制、生产、营销，该层级又可分为研发类、用户类和制造类经营体；（营销服务平台）

二级经营体为人力资源管理、供应、市场营销、质量控制、战略管理等部门；（支持平台）

三级经营体主要由经理层组成，其主要职能是参与企业战略制定、负责经营体间的管理协调、创造商业机会等。（战略平台）

海尔的各经营体之间独立核算，一级经营体处于企业最前线，直接接触客户，他们根据客户需求，“购买”二级经营体供的资源和服务，而二级经营体属于支持平台，三级经营体则是战略平台，其生存基础就是为一级经营体提供服务。

下面我们以海尔“三门冰箱经营体”为例，给大家讲讲“自主经营体”是如何创建和运作的。

首先要为“三门冰箱经营体”设定一个有竞争力的目标，即将该年度的销售额增长幅度确定为30%，之后围绕目标进行拆解，设计需要的组织架构，确认岗位和职责，三门型号经营体的岗位划分为9类，确定经营体总人数为19人。

经营体的负责人叫体长，体长的确认不是通过传统的上级指派，而是竞争上岗，参加竞聘的人员可以是来自企业内的任意部门。通过第一轮竞聘初步选定甲乙两个候选人入围。然后进行第二轮竞聘，二人需向专家评委展示各自的专业技能、管理与领导能力。专家委员会则会根据二人的综合表现，将两人提出的目标与预算、预案进行对比研究，最终胜出者成为经营体体长。

之后每个员工也需要“抢单”来争取成为经营体的一员。自主经营体的体长需要代表“三门冰箱经营体”与企业签订目标合同，而每个进入经营体的其他人也都需要签订合同承诺，在经营体中找到自己的位置，找到贡献自己价值的路径。

日事日清，实现业绩提升

有了导向和组织架构，接下来要保证的就是战略的执行了。海尔所独创的日清管理法，其精髓被浓缩为八个字：“日事日毕，日清日高”，意思是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行清理和改进。日清管理法的核心是改进，清理出隐藏在问题背后的真正原因，找到解决问题的方法，从而实现业绩的提升和战略的达成。有的读者可能困惑，这种体系我们也进行过，但是最后都是没什么效果，以员工不停抱怨取消结束，海尔为什么就能坚持下去呢？原因其实很简单，就是因为海尔的日清，是从领导开始的、是自上而下的行动！

海尔“人单酬机制”，激励员工为用户创造价值

海尔的人单酬机制，说通俗一些，就是我的薪酬我做主。每个自主经营体都会分为三类账户，分别是资产账户、费用账户、薪酬账户。资产账户即经营体找到的客户资源，为客户创造的价值。费用账户则体现自主经营体的费用状态，自主经营体根据自己销售或者研发的产品数量来获取费用，费用支出拥有完全自主权，如果费用有盈余，就转入薪酬账户。

这样每个自主经营体都像一个微型企业在海尔的大平台上自我运转，员工每天可以看到账户里面信息和动态变化情况，将绩效评价、激励结果细化到每一天，大大激发了薪酬对员工的激励效果。

运营体系的设计完成了从战略目标——顾客价值、组织架构——自主经营体、执行力——日清体系、结果核算——人单酬机制这样一个从战略目标到最终利益分配的过程，这个过程中每个小的经营体都会为自己盈亏利益规划，让每个员工都拥有了CEO思维。

打破了财务部门和其他部门的割裂，培养有管理眼光的财务人员

许多大型的企业集团里，财务管理通常采用派驻制度，即集团将财务人员派驻到不同的业务单位中，负责监管业务单位的财务系统，并且大量的精力和工作集中在帮助企业“事后算账”上。

海尔通过自主经营体机制，将财务人员融入到了每个经营体中，也要抢单上岗。这样财务人员不仅要承担“事后算账”的任务，还要为经营体做好事前预算，保证盈利，因为财务人员的业绩指标是由经营体经营状况决定的，这就打破了财务部门和其他部门割裂的状态，让财务人员有更多积极性去为企业谋划盈亏，培养有管理眼光的财务人员。

建设交互与协同平台，把顾客变成自己的研发智库

互联网时代，信息的重要性不言而喻，那么企业应该如何实现信息化呢？接下来我们看一看海尔如何从“企业的信息化”走向“信息化的企业”，如何利用互联网技术搭建交互与协同的平台。海尔的信息化可分为内部和外部两部分。

内部以自主经营体为例，建立了以“经营体为索引”的人单合一信息平台，在计算机中，输入自主经营体的账户，就会显示出每个经营体自己的“电子损益表”，它包括了每个经营体的目标、人员、收入、成本、费用、增值和损失等信息，能够帮助每个自主经营体时时了解自己的经营状况。

和普通损益表不同的是，它甚至会计算战略损益。类似的还有人单酬平台、信息化日清平台，都是为了让员工能够时刻关注自己为顾客创造多大的价值、自己的损益情况如何。

对外，海尔还会建立与客户的虚拟交互平台，构建社区、收集顾客碎片化意见，从而为新产品的创造作准备。HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）是海尔和全球伙伴交互创新的社区，通过它海尔可以近距离接触顾客。

例如有用户在社区说厨房小家电太多，每个都带一根电线，这些小尾巴很烦，之后海尔在HOPE平台发布了无尾家电的创意征集活动，吸引了大批具有创新意识的用户。

结合用户建议和研发人员的努力，海尔进行了无尾家电的设计，2012年8月8日，无尾厨电开始在海尔商城官方网站上预约试用，短短时间就吸引了近万名网友报名。通过开放性平台，海尔可以时刻关注用户新需求，获得研发创意，相当于把整个顾客群体都当做了自己的研发库、智囊团。

去除领导层级，让每个员工的活力得以释放

管理无领导比较好理解，张瑞敏所推行的人单合一管理模式，要在互联网时代打造一个无边界的网络组织，其最终目的是“释放每一个员工的活力，要把每一个人的创新能力发挥到极致”，相当于打破了原有的“官本位”机制，既然管理没有领导了，那领导是谁呢？

领导就是用户，所有人都听用户的。过去是员工听领导的，现在员工听用户的。员工听用户的，为用户创造价值，就是为企业创造了价值。

“让员工创客化” 让那些有创业创新精神的员工去掉曾经套在他们头上的“紧箍咒”，让他们重新焕发创新的激情与活力。

2013年，一款全新的游戏本品牌——“雷神”横空出世，在国内的游戏本市场上掀起了轩然大波。而雷神仅仅是出自海尔3个85后男生组建的“雷神小微团队”之手，发起人李宁发现，当PC、笔记本电脑销量都在下滑时，唯独游戏本销量却逐月上升，且游戏本领域也尚未出现占据垄断地位的品牌，进入门槛还不太高，于是迅速组建团队，这个小微团队仅仅用了5个月的时间就让“雷神”面世了。

这只是一个例子，还有许多其他项目都在海尔孵化，在这样的文化中，员工的工作积极性怎么能不高呢？

鼓励员工创新创业，培养有竞争力的企业文化

两创文化即创业与创新，这是海尔一直推崇的文化。张瑞敏说过，“企业之间的竞争，最终是文化的竞争。”海尔是如何将这种文化落地的呢？离不开制度保障，关于创业，海尔有自主创业模式、在线—在册创业模式两种。

自主创业模式就是自主经营体，在册指海尔有劳动合同的员工，在线是指海尔没有劳动合同的战略合作伙伴。海尔鼓励他们一起创业，更好的整合社会资源。

创新方面，海尔主要集中于管理创新、技术创新和市场创新三点。从自主经营体的去领导化这种和传统管理模式如此差异显著的模式，我们就能看出海尔管理创新的勇气了。在技术创新方面，海尔采取开放式策略，其创新主题是“开放式整合：世界就是研发部”，我们之前提到的恒温调奶器和无尾家电都是很好的例子。

海尔的市场创新则紧紧围绕顾客需求和顾客价值而展开，其主题是价值战而非价格战。

想让员工成就自我，给他提供透明的竞争规则

运营平台的设计要素是经营人，它是为运营体系的运行服务，从财务、信息、企业文化上丰富了海尔人单合一的管理模式

1983年，英国女王伊丽莎白访问美国的时候，只参观了一家公司，那就是惠普公司，人们都说美国惠普是“让硅谷诞生的公司”。为什么惠普有如此荣耀呢？

如果你问惠普的员工，他一定说是惠普之道。那么什么是惠普之道呢？惠普前主席兼CEO普莱特说：“惠普的文化是：信任和尊重人；追求卓越的成就和贡献；在经营活动中坚持诚实和正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓动灵活性和创造性。惠普很少约束员工，采取的是员工为主，经理支持的做法。这样不仅可以加快决策，还会让员工有成就感。”

以上可以看出惠普公司的文化是以人为本，不仅惠普，其他许多企业都会提倡“以人为本”，放在口头、写在制度里，但是问起如何“以人为本”，许多领导者就答不上来了。那么海尔的人才观是怎样的？如何以人为本呢？用一句话就是“人人是人才，赛马不相马”。

张瑞敏说，“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，能否跑在前面，就看你自己的了。” 海尔的核心思想是“自主经营”，它鼓励海尔的每一个员工都要学会“经营自我”。

海尔只是一个平台，一个赛场，每个人都可以在这个平台上展示自己，成就自己，但同时也需要对自己的失败承担责任，即“让每个人成为自己的CEO”。这也就是人单合一模式发展的由来了，人就是每个员工，单就是顾客价值，通过组建自主经营体，每个员工都是创业家，是CEO，为自己的项目盈亏负责。

■总结

本书的作者是曹仰锋博士，他是香港创业创新研究院院长，斯坦福大学访问学者，欧洲隐形冠军研究院研究员，北京大学光华管理学院工商管理博士后。这本《海尔转型：人人都是CEO》讲述了海尔的人单合一经营模式，组建自主经营体，就是为了释放每一个员工的活力，要把每一个人的创新能力发挥到极致。这种去领导化的模式是经过多年探索改革逐步实现的。下面我们来回顾一下海尔能让人人都成为CEO的三个管理层次：

一、运营体系：包括顾客价值、自主经营体、日清体系和人单酬四个要素。

二、运营平台：包括管理会计、交互与协同平台、管理无领导和两创文化4个基本要素

三、运营平台的设计：要素是经营人，它是为运营体系的运行服务，从财务、信息、企业文化上丰富了海尔人单合一的管理模式。

我们创业者虽然不一定要完全模仿海尔模式，但是不妨从九大要素中，提取适合自己企业的要素，应用到管理中去，让自己的每个员工，也能够拥有CEO意识。

恭喜你和子易一起读完了你生命中的第136本书，希望今天的内容能给你有益的启发。