共享时代如何激活个体【下】

如何组建一支有活力的队伍？（下）

共享时代如何激活个体【下】

█ 四个新属性

在了解当今组织管理的三个内涵后，我们还要把握它的四个新属性。系统组织理论创始人巴纳德告诉我们：组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。

简单一点说，互联网出现之前，个体要实现个体目标一定要依附于组织；互联网出现之后，组织要实现组织目标一定要依附于个体。这个表达不一定完全正确，但的确说明了组织属性在互联网时代，发生了根本性改变。这个根本改变让组织具有了全新的属性：平台性、开放性、协同性、幸福性。

平台性

提起平台属性，相信大家都不陌生，许多人都在谈企业要平台化。平台化要求管理者做好两件事，一个是信息共享，另一个就是责任固化。

1、信息共享

在内心深处，每个人都渴望获得对称的信息，都希望可以真正分享到组织内部的一切，进行坦诚的交流。传统的组织，有更多的层级限制，管理层和基层员工无法做到直接、对称的交流。但是现在的年轻员工，会非常渴望与管理者实现面对面交流，有的公司会设计开放式会议，只要员工想来就可以来。

这种信息交换让员工有安全感和被信任的感觉，能有更大的积极性，进一步促进员工协同彼此完成，在很多人看来无法完成的任务。例如通过在线的通力合作，彼此分享研究成果，世界各地的程序员自愿合作参与的源代码开发项目已经超过10万个，比如Linux，传统软件因此受到挑战。

2、责任固化

张瑞敏在海尔内部倡导新的组织管理理念：“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营。”这实际就是责任固化的一个体现，把每个责任固定下来，平台的构建就是责任的分布，当这个责任被平行分布后，每个人都可以发挥自己的作用。今天的组织，更像是蜂巢，CEO只是一个象征性的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治，自我承担职责，组织甚至不再能够界定核心员工，每个成员都需要发挥各自岗位的关键作用。

在华为倡导让听得见炮火的人做决策，小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，提倡员工自主责任驱动。对于一个组织而言，需要让成员之间可以互动，而不是固化在各自的岗位范围内，让每个成员能够高度自治的同时，又能够与其他人共同工作，这样才可以创造尽可能大的价值。

开放性

开放属性分为内部和外部两部分。内部来说，传统的企业组织内部是一个封闭的环，成员之间是一种串联的关系。互联网时代，成员之间是一种网络的关系，各个点之间互联互通，成为一个有机的生态圈，成员既独立又包容。华为就尝试以项目为中心的团队运作模式，从各个相关部门抽调人员组成一个特定解决某个项目的临时小组，从而精简不必要的流程，提高运行效率，项目解决完成后小组就解散。

外部来说，则要求企业构建一个价值网络。如阿里巴巴构建了开放性平台，成千上万的商户成就了阿里巴巴，小米构建了一个健康的生态链，从“米粉”到供应商，从产品到服务，从硬件到软件，三条价值链贯穿而成的价值网络，让小米以极高的速度获得消费市场和投资市场的双重认可。

协同性

互联网之前，组织中的个体呈现的更多是组织属性，但是现在随着人们价值观念的改变，组织中的个体是独立的个体，同时具有组织的属性。这样就要求，一方面尊重个体的独立性，不能简单采用管控的方式，另一方面需要协同人们的行为，让个体与组织能够融合。构建共同目标并让大家接受目标是保证组织协同性的重要一点。

经理人员在制定目标的时候，一方面自己要承担责任，一方面要将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样一是可以减轻经理人员的工作负担，更重要的是会使组织的其他管理层以及一线工作人员能够对组织目标有更清楚的了解和认识。

沃尔玛创造并应用了一种叫联合工作会的会议形式，山姆·沃尔顿会把公司的核心高管，包括店长和采购、物流及营销等主要职能负责人，聚集一堂，共同探讨如何在日常工作中践行公司的宗旨：天天平价。

与会人员聚焦在以下几个问题：哪些商品顾客想要，但我们没有？哪些商品我们有，但销路不畅？讨论的过程让每一个定下目标能够成为所有与会人员共同讨论和界定行动的标准，每个参会人员都会为实现目标做出自己的承诺，承担责任。我们现在太多企业的会议局限于下级向上级的汇报，缺乏参与感和互动性，难以实现组织个体之间的协同合作。

幸福感

互联时代的企业必须面对这样一个重要的现实：在复杂多变的社会背景下，传统的人力资源管理方式已经逐渐对员工频繁跳槽、人际间冲突、工作倦怠等问题失去效力，变得无能为力。之前的组织管理没有这个问题，是因为许多员工将工作放在第一位，跳槽的可实现性和成本没有现在这么容易。

要让员工长久为企业做贡献，企业要给予员工幸福感，一方面要给他们资源的支持，如晋升、学习的机会，让他们实现自我价值。另一方面，工作和生活的平衡也是员工幸福感的重要一环。许多互联网企业会给予员工照顾家人、读书和外出旅游的愿望，让他们工作的同时，能够感受到生活的幸福感。

█ 三个新能力

了解到互联网时代组织管理的三个新内涵以及四个新属性，我们创业者最需要的就是如何建立一个新型组织？构建新型组织需要培养哪些能力？接下来我们为大家介绍三个构建组织的新能力。

变革领导者

第一个能力就是成为一位变革领导者，变革领导者要求三项能力，分别是领导力，布道者和坚持。领导力要求管理者面对复杂多变的外部环境，有能力在不确定性中，做出判断并能够引领大家，在不平衡与不确定性中，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条路上走下去。

布道者角色要求领导者在外部环境发生变化时，能够为员工指引方向，引导他们意识外部变化，并做出改变。诺基亚曾是手机行业全球第一的企业，也是全球最为成功的企业之一，但是当手机不再仅仅是通信产品，反而成为智能终端时，诺基亚的管理者并没有成为布道者，他们似乎并没有意识到这种变化意味着什么，他们好像真的不知道：过去赖以安身立命的核心竞争力已经变得无足轻重。

所以他们并没有为变化做出选择，也没有带领团队成员理解和接受这种变化，最终的结局是诺基亚出局。最后的要点就是坚持，这也是所有事情都需要的一个品质，变革一定会遇到阻力，领导者在这个时候要有魄力，有坚持下去的勇气。

激活文化

激活文化有两个关键点，一个是建立信任，另一个就是容忍分歧。

1、信任

外部环境的剧烈变化会让员工缺乏安全感，而构建信任除了有效的沟通之外，关键的因素还是如何让员工感受到改变带来的好处，所以需要从激励入手，从业绩分享入手，设计一系列提升业绩的方案，以及员工分享计划。这些努力会在员工内心深处建立信任，同时员工透过激励设计，可以看到公司与员工之间的信任关系。

2、分歧

一些管理者可能不喜欢分歧，但是分歧也是有它独特的价值的，分歧的存在意味着差异，差异体现了企业活力，有差异才能有创新。所以要容忍企业存在差异，要学会进行“冲突管理”的能力。

很多时候不要去追寻在冲突中谁对谁错，甚至不要去问什么是对的，我们先假设双方都是对的，对于不同的问题双方都可能给出正确的答案，对于冲突的正确运用就是在认同双方利益的基础上，使冲突为双方共同所用，使双方站在对方的立场上去相互理解对方的问题。同时找到双方都能认为是正确的满意答案，冲突管理的最终结果并不是“胜利”，也不是“协商”，而是利益的整合。

与对的人在一起

有两个词很有意思，一个是对的人，另一个是能人。为什么组织管理新能力要求我们找对的人而不是能人呢？因为能人可能会更加基于自己的经验做事，另一方面，可能不是那么好合作。

所以我们提倡找对的人，什么样是对的人呢？就是不固守经验，愿意创新与担当，自由但是绝不放弃责任。那么我们如何识别对的人呢？其实方法也简单，就是将责任和需求界定清楚，目标和方向界定清楚，当双方互相沟通过，并同意对方要求时 ，你就找到了对的人。

█ 结束语

互联网时代更强调价值共享，每一个个体也更注重自由和价值实现。在社会环境发生变化时，我们应该如何管理组织，构建一个有创造力的团队呢？我们应该牢记“三内四属三能力‘’。

三个新内涵：个体和组织是共生关系，组织必须外部导向，组织需要打开内外边界。

四个新属性：平台性、开放性、协同性和幸福感。

三个新能力：变革领导者、激活文化、与对的人在一起。

这些新内涵新方法需要创业者结合企业自身不断实现，成就企业的自我迭代改革，保持组织活力，留住人才，更好应对外部环境变化。相信能够做到以上几点，我们同样可以构建出活力四射的出色团队 ■

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