如果不看设计学派的立论前提，我会认为设计学派战略形成过程模型只是问题切入角度的不同。设计学派考量企业内外因素来形成战略的过程，我并不认为有任何问题，企业从来都是社会的一部分，不可能不考虑社会环境。
昨天读了设计学派的7个前提，初涉明茨伯格对设计学派的评价，其中企业的优势与劣势的评估，我深有感触。
成也萧何败也萧何——一个特性体现为优势还是劣势，跟随环境与比较对象不同而不同。这听起来颇有物竞天择，适者生存的味道，但确实是这个样子，你所判断的优势，很可能是因为比较对象或者考量环境错了，换个角度，可能优势变劣势。
今天继续跟随先生，学习设计学派。
第2章 设计学派(3)
1、设计学派定义的战略与组织结构的关系
【设计学派的格言：战略决定结构，结构紧随战略。】
明茨伯格提出的疑问：
组织过去所面临的重大事件与组织结构都是组织过去重要的构成部分（很多时候是财富）。
战略决定结构，意味着要根据战略来调整或者重新构建组织结构，战略必须优先于组织的能力。
矛盾点不在于组织结构能不能调整，而是组织结构跟战略的关系，是否只能像设计学派说的这样？
历史上不乏出现了领导者构思出新战略就调整组织结构带来的悲剧——剃头挑子一头热。
说白了，战略与企业结构是相互支持的，不是一前一后的。
2、明确战略
战略不能藏着掖着。设计学派的前提之一：战略明确而简单地表达。但是两种情况让这种清晰的表达存在着风险。
各种因素未明了的时期，组织面对的挑战不在于有没有明确的战略，反而会因为战略的明确，而失去掉头的机会。
战略表达得越明确，就越容易在组织习惯和CEO脑海中根深蒂固，抵制战略变革。
最近《可口可乐传》正读到营销历史上著名的败笔“新可乐”，组织领导者即使已经向市场低头了，依然不放弃新可乐，甚至打心里认为新可乐并没有那么失败。
这是明茨伯格对设计学派的第二个疑问：明确指定战略是有需要的，但是什么时候制定战略？怎么制定？何时进行战略变革？设计学派没有回答。
战略变革是个判断的问题。就像战略坚持是个判断问题。人都会自我辩护。这是人性的弱点。也是企业的弱点。
3、战略制定与执行的脱节
明茨伯格先生的这本书考虑不仅仅是战略学派在企业战略管理运用上的问题，也考虑到教育与传播的问题。
比如说本节战略制定和战略执行的分离，有利于案例研究教学——学生可以在课堂上制定战略而不用执行。
很明显的问题是学生没有现场、现物和现实的认知，纯属纸上谈兵。这样的教育方法，就容易让管理者认为在办公室就可以制定战略——领导人负责说，下面人具体干。
我在读这一段的时候，这么重要的事情觉得不可能吧，但想想，这些年遇到这样的情况不算少：上面拍脑袋制定了傻X政策→下面觉得不靠谱→执行不力→上面怪执行力不行、不够坚决。
越战时，美国国防部长麦克纳马拉的战略是这样定的：我们必须首先确定要采取的对外政策，制定与之相吻合的军事战略，然后组建能够成功执行这一战略的军事力量。
领导人挥斥方遒、指点江山+两本书《没有任何借口》、《执行力》的灌输。下面人······
这样的企业应该不算少吧：领导人认为自己看得多看得远，包揽了战略制定的活，战略制定出来后，执行去吧！
书中有一个数据：1997年调研了50家公司，20多家采用SWOT分析，但没有任何一家在战略形成的后期采用SWOT分析结果。
SWOT分析的荒谬就在于不深入现场的人，填满这张表就得出战略了。
4、市场营销近视症的近视症
1960年，哈佛商学院的一位教授发布了《市场营销近视症》一文。文中的观点我不陌生，在麦克卢汉《理解媒介》一书中也有提及。前天还在新闻上看到类似的做法。
什么观点呢？
【企业应当以大产业导向为依据进行定位。】
比如铁路公司应当把自己看作运输企业，而炼油厂应当把自己看做能源企业。
前天看到的新闻大概是一家汽车企业，把自己扩大定位为人员移动企业，任何跟人在空间上移动有关的事业都是他的产业。
这个观点有点类似于客户买的是洞，不是电钻。反过来说，企业不应该把自己定位为电钻企业，而是提供完美的洞的企业。
一个著名的例子：如果制造马鞭的企业说他们不是制造马鞭，而是制造马车自动启动器的话，那么他们将经营得更好。
几乎可以当笑话看了，就像玩游戏的，说自己探索电子世界······
但是二者场景完全不同。
客户要的是结果，同样一个孔洞是用电钻获得的，还是用钉子硬是砸出来的，不重要。
但是企业的战略能力与适应性是有限的，观念或许很有启发性，但是产品的生产制造无法自由转向。
市场营销学科经常出很多惊世之言，但是精彩话语不能够改造一家企业。
明天继续读第2章 设计学派
设计学派的过分简化。
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