关键驱动 | 人员、战略和经营的完美结合

转型革命 | 放弃核心竞争力，你或许能走得更远

█ 阅前思考

在全球经济格局大调整、大变革的背景下，无论是成熟的跨国企业，还是刚刚起步的初创公司，都必须具备“全球化多元化思维”。想要适应新时代，就必须具备转型的能力。那么，要往哪里转，怎么转才能成功？

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《引领转型》金句：最终决定成败的，不是别的，只是领导力。

█ 三个维度

一、战略思维转型：聚焦行业及长远

10年前，当我们评估一家商业银行的价值时，一个关键的评价指标是银行的网点数。网点越多，就说明银行的实力越强。但今天在互联网金融的冲击下，随着越来越多的、将近90%的银行业务转移到手机上，越来越多的人开始更认同这样的说法：“未来，银行网点转型的终极目标其实是消灭网点。”

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老路子是走不通了，银行业的转型势在必行。比如荷兰国际集团旗下的ING Direct银行，就选择了完全不同于传统银行业的经营模式。ING Direct银行既没有传统意义上的经营网点，也没有ATM机，而是在关键城市，比如洛杉矶、纽约、多伦多等城市，设立具有理财顾问功能的咖啡馆，咖啡馆的店员都接受过专业培训，在和客户沟通的时候，能做到不使用专业术语，用通俗易懂、简单明了的表达方式，为客户提供金融服务。

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其实不光是银行业，各行各业的企业家都有一种深切的危机感：自己所在的行业早晚会因为某种因素被彻底颠覆。很多人都陷入了深深的“转型焦虑症”之中，而且过去越成功、业绩越辉煌的领导人反而越焦虑。

怎么才能实现成功转型？拉姆·查兰给出的第一个建议是：忘了你的“核心竞争力”。

这个建议显然有点违背常识。几乎所有人都会认为，企业想要获得成功，就必须聚焦自己的优势业务，不断强化核心竞争力。但是，拉姆·查兰提醒我们：在新时代里，很多企业过去引以为豪、赖以安身立命的竞争优势，反而会成为它们最大的绊脚石，比如相机行业曾经的王者——柯达。

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1975年，美国柯达实验室就研发出了世界上第一台数码相机。但是，当时数码技术的市场潜力还不明显，而且利润率非常低。相比起数码业务，当时柯达公司的胶卷业务占据了全球市场份额的2/3，利润率更是高达75%。由于担心胶卷的销量受到影响，柯达一直没有大力发展数码业务，而是继续专注于胶卷业务这一“核心竞争力”，并把企业的各种资源都投入其中。直到2003年，胶卷市场开始大幅萎缩，柯达传统影像部门当年的销售利润就从143亿美元锐减到了41.8亿美元，跌幅超过70%。

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事情发展到这一步，柯达才彻底醒悟，开始向数码业务转型。

但是，当时佳能、富士等日本品牌已经占据了“数码影像”的龙头地位，就连韩国的三星，甚至中国的华旗也已经初具规模。柯达已经丧失了占领“数码影像”市场的先机，再奋起直追也只是徒劳，衰落已经无可避免。2012年，纽交所向柯达发出退市警告，柯达最终不得不提交破产保护申请，此前筹集新资金进行业务转型的努力宣告失败。

和柯达比起来，美国通用电气在削减核心业务的时候，无疑要有远见、有魄力得多。塑料业务曾经是通用电气的核心业务，不仅规模巨大、利润率高，而且还是卓越领导的摇篮。比如通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就曾经就职于塑料业务部。但是，通用电气的高管团队没有被眼前的利润和个人感情蒙蔽双眼，他们清楚地看到，随着同质化竞争的日渐加剧，通用电气在塑料这一传统核心业务上将无法保持竞争优势。于是，他们以壮士断腕的勇气，调整了自身的业务结构，果断将塑料业务以110亿美元的价格出售。而这一果断的战略转型，也为通用电气的持续发展赢得了先机。

从柯达和通用电气的例子中，我们可以看到，很多时候，过度聚焦于企业的“核心竞争力”，会导致企业领导者不能敏锐发现、甚至彻底忽视外部正在发生的变化，尤其是那些可能对企业核心业务产生重大威胁的市场趋势。其实这就和擅长陆战的士兵到了海上一样，外部环境一旦发生变化，原本的优势反而会变成劣势。再比如赤壁之战中曹军把战船连在一起，的确可以让船身变得更加平稳，在应对风浪的时候这本来是优势，但是一遇到火攻，反而就成了劣势。

为了实现企业战略的成功转型，必须做到以下两点：

一是“跳出企业看企业”。这种方法不仅能帮助你及早觉察到潜在的威胁，也能够帮助你发现潜在的机会。这些潜在的威胁和机会往往需要深入思考才能识别。

二是“放下眼前看长远”。在规划企业战略转型时，你必须突破短期业绩的限制，放眼未来，想象20年后市场发展的状况。然后，再以20年后的市场状况为出发点，倒推未来对现在的影响。

保持真正的警觉，从外部环境出发，你才能更好地预见未来。有了预见性，你才会有充足的时间、足够的勇气，在必要的时候采取强有力的变革措施，比如砍掉原有的产品线，整体出售某个业务部门，或是彻底重塑企业的业务模式。

二、领导能力转型：提升多元领导力

随着全球经济重心的转移，像柯达那样的悲剧今后会不断上演。只有那些有勇气、有自制力的企业领导，才能主动放下原有优势，从零开始推进企业转型，从而创造丰厚的利润。可以说，最终决定成败的，没有别的，只是领导力。

关于领导能力的转型，拉姆·查兰主要站在了美国跨国企业的立场上，指出：全球经济重心的转移对领导者提出了更高的要求，要想成为称职的企业领导，你必须具备“全球化多元化思维”。意思是，你必须意识到，世界各地都有各自独特的政治经济文化背景，可谓是百花齐放、千差万别。

学习当地语言、了解当地风土人情、尊重当地风俗习惯，这些只不过是最基本的要求。更重要的是，领导者必须迅速并且准确地掌握当地的政治经济文化背景，摸索出当地的商业运作准则，并且找到关键的成功因素。

在考察各地区的政治经济文化特点时，成功的领导者不会戴着有色眼镜，他们会经常警告自己，不能依赖于以往的经验，不能想当然。他们重点要找的，恰恰是和自己之前的认知不一样的地方。比如欧莱雅在进军非洲市场的时候，就提出，他们要专门开发为非洲当地客户设计的新的洗发水产品，而不是直接在非洲销售为美国黑人设计的洗发水。这就是典型的不依赖于以往的经验，哪怕目标客户都是黑人，但由于居住环境和生活习惯各方面的差异，非洲当地用户和美国黑人用户的需求很有可能不一样。因此，欧莱雅必须从零开始构建自己对非洲市场的认知。

而在当地拓展社交圈子的时候，你要找到那些真正清楚当地情况、并且能做出准确判断的人，或者干脆组建一支顾问团队，让他们教你怎么解读当地政府的政策，等等。

比如索尼的创始人盛田昭夫就是这么做的。1960年，索尼美国公司成立后，盛田昭夫决定举家搬到美国。为了融入美国社会，盛田昭夫要求自己的妻子和孩子学习美国人的生活习惯，除了说英文、吃西餐之外，还经常在自己家里举办家庭派对。这也算是入乡随俗了。而且，他们还特地搬到了美国曼哈顿的高级住宅区，和通用电气、哥伦比亚广播公司等世界500强企业的高管们成为邻居，努力融入美国上流社会，结识美国的权贵和媒体界人士。除此之外，盛田昭夫还非常关心当地的各种社会群体，积极捐款捐物。

盛田昭夫的种种努力收到了非常好的效果，一个最有力的证据是：1991年海湾战争期间，美国人当中出现了强烈的反日情绪，很多美国人涌到日本企业门口表达自己的不满。有意思的是，索尼公司在这次事件中却毫发未损。在被问起这件事的时候，很多美国人的回答竟然是：“因为索尼是美国公司啊！”当一家外籍企业在当地不被看成是外籍企业的时候，也就说明这家企业和当地社会的融合真的是到了极致。

此外，为了更好地激发员工的活力，企业的战略愿景不仅要务实可行，还必须足够具体、清晰、简明、方便记忆。除此之外，你还要让核心团队充分参与战略制定的全过程，深度的参与将有助于赢得他们的认同、拥护，并且激发他们的积极性和责任感。另外，愿景不能光说不练，你必须制定具体可行的工作计划，并且反复介绍这个愿景，保证所有员工都能真正理解，并且有足够的决心把愿景变成现实。

拉姆·查兰认为，出色的领导者应该是一位“全球资源整合大师”，这样的领导人能够在不同文化背景、从事不同领域工作的员工之间建立起信任，帮助员工真正理解公司的最终目标。这些“全球资源整合大师”既能和员工一对一地深入沟通，也能和一群员工深入交流，使全体员工调整心态，就战略目标达成一致。

三、组织机制转型：优化资源配置

为确保新的发展战略能够顺利执行，你必须重新设计、积极调整现有的组织结构以及管理机制。这一点和制定战略同等重要。你的目标是建立一个灵活高效的组织，不但行动迅速、适应能力强，而且要能跟上全球经济重心转移的时代发展要求。

为了实现组织机制的转型，公司总部必须充分授权，让负责具体地区市场业务的一线经理人有足够的权力、必要的资源，可以自主决策、及时行动，避免因为等待总部的批准而错失良机。

拉姆·查兰认为，组织机制转型并不意味着“重起炉灶”，更有效的方法应该是，首先聚焦于组织内部的生态环境。不管人们在哪里工作，他们的行为方式都会形成一个独特的生态环境。

这种生态环境的本质是人与人之间、团体与团体之间的交往互动，比如人们怎么获取信息，和谁分享信息，以及在组织交往互动中产生的究竟是正能量还是负能量，等等。这个生态环境非常重要，如果能巧妙改变组织内的生态环境，很多问题都能迎刃而解。

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比如联合利华在印度市场取得的成功。作为全球日用消费品行业的“大哥大”，联合利华旗下的力士香皂、立顿奶茶、和路雪冰淇淋等等品牌可以说是家喻户晓。除了在城市零售市场大打“阵地战”之外，联合利华也不忘开拓乡村零售市场。在印度，联合利华的子公司充分发挥了自己“天时地利人和”的竞争优势，在内部组织机制上大做文章，并且充分激活了外部组织的生态环境，形成了组织内外的良性互动。

在印度，散布着1.5万个乡村，这些乡村交通不便，信息闭塞，这就意味着常规广告的传播力度非常有限。联合利华决定改造自己在当地的营销组织架构，不惜花费大量人力、财力、物力全力把当地人培养成自己的营销人员。这么做的目的在于，要“用当地人打动当地人”，利用当地的人际关系网络铺开促销网络。联合利华把当地的农村妇女召集在一起，建议她们学习宣传联合利华的产品，并且告诉她们：“如果你们购买了联合利华的日用品，就有机会学习怎么向朋友和邻居推销这些产品，然后你们就可以赚取丰厚的销售提成。”就这样，一次又一次的培训，使得联合利华在当地拥有了一支“召之即来、来之能战、战之必胜”的乡土促销大军。正是在成千上万土著推销员的强力促销下，联合利华一步一步占领了广阔的印度农村市场。

身处新时代，企业领导人必须设计全新的组织架构和管理机制来顺应时代的要求。比如美国的迪士尼公司，为了不断跟上时代的发展，迪士尼一直在不遗余力地探索最新的技术，希望能利用最新的技术把故事讲好。目前，迪士尼在很多前沿科技领域都有布局，包括VR虚拟现实、AR增强现实、AI人工智能等等。相应地，迪士尼公司的内部组织架构也不断发生着变化，比如为探究前沿科技而设立的迪士尼研究院。

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2015年，迪士尼就展示了一款神奇的双足机器人，这款机器人走路的样子模仿了迪士尼动画角色的姿态。也就是说，现在我们在迪士尼乐园里见到的动画角色都是人扮演的，但在未来，它们很可能都是行动自如的机器人。这款机器人是迪士尼研究院和卡内基梅隆大学机器人研究所的合作成果。除此之外，迪士尼旗下的孵化加速器还投资了一家机器人公司。可以说，科技和文化就如同巨人的双脚，共同支撑着迪士尼走向百年老店。

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█ 结论

在全球经济格局大调整、大变革的背景下，无论是成熟的跨国企业，还是刚刚起步的初创公司，都必须具备“全球化多元化思维”。想要适应新时代，就必须具备转型的能力。“跳出企业看行业”、“放下眼前看长远”的思维方式对于任何企业都适用。回顾今天拆书的三个维度：

1.战略思维转型：聚焦行业及长远

2.领导能力转型：提升多元领导力

3.组织机制转型：优化资源配置

认识新时代，才能决胜新时代。有能力驾驭高度发展带来的不确定性、能够处理日益增长的复杂性，这样的领导者将迎来巨大的历史机遇。希望今天推荐的这本书，能对你有所启发 ■

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