**文：/ 风信子逸轩**
华为创业之初，是典型的四无企业（无资金、无产品、无人才和无核心技术），究竟是什么原因让它变成全球资讯和通信设备解决方案的龙头？
第一篇介绍了华为的铁三角原则，第二篇就来介绍华为的成功方程式。而华为的成功方程式，主要以领导哲学、公司策略和员工管理进行论述。
A.领导哲学
1.制定公司策略：任正非不是技术控，他对于技术和市场都不是很在行。他只负责设计公司的整体战略，而细节和执行方面的事情，就需要充分发挥员工的主观能动性。
充分授权让底下的人去发挥他们的能力，对于员工绝对的信任。任正非经常听取属下的工作汇报，用自己的经验和智慧去引导员工进行思考，制定相应的策略。
任正非最大的爱好，可能跟很多企业的领导人有高度的相似。他喜欢广读群书，涉猎各种各样的图书，爱好非常广泛。研究中国和西方的管理哲学，然后结合企业自身的实际情况，塑造和内化成华为的管理文化，制定相应的公司制度和流程。
这位军伍出身的创始人，骨子里有一种军队管理的特质。他喜欢撰写管理日志，经常自我检讨和反思自己，透过复盘，然后定期调整最适合公司的作法。
**任正非有自己的管理哲学**
2.训练高阶主管：任正非认为，有些管理者完全缺乏领导能力，管控不了下属。带兵打仗的时候，只能自己带头当前锋，拿着冲锋枪横冲直撞，没有一点大局观。作为管理者，坐在高位，就要从制高点来思考全局。
管理者不仅仅有很强的动手能力、做事能力，还要懂得驾驭自己的属下，更要懂得深度思考。如果只会横冲直撞，不能够从制高点来思考问题，那里只能当一个小兵。这种人压根就不具备做管理者的资格。
管理者不是天生就具备管理能力，也要进行刻意练习的。任正非深悟练习的重要性，他的责任是负责培养高阶主管。而那些低阶的主管就负责培养比他低一阶的主管。要让每个管理者都有能力培训员工，甚至引导他们培养自己的接班人。
任正非定时跟高阶主管开“战略务虚会”，逼他们不仅动手，还要多动脑，沙盘演练战略思维和提高解决能力的思维逻辑。“战略务虚会”一般选在风景区进行，在舒适和休闲的地点，更利于他们的思考。
具体的步骤是：第一天是头脑风暴和开放式讨论，每个高阶主管都要跟任正非、轮值CEO或者其他具有决策权的高层进行争辩。其实这种争辩，不但可以提高自己的思维逻辑能力，还可以相互学习、促进。
第二天则聚焦某一特定的主题，把各方的讨论内容和意见记录下来。然后把议题、论点和结论，传达给低阶的相关部门主管，让他们对相关问题进行再讨论。不断挖掘各阶层的能力和让他们充分思考，结合多方建议，然后制定中长期战略部署。
3.忍受孤独寂寞：任正非很重视客户。对于重要的客户，他经常叮嘱属下一定要做好服务。但他对于政府关系的维护却不是很上心，甚至刻意回避某些官员的约见。
在中国做生意，人脉和关系是非常重要的。就算是在国际社会上，商业领域的成功，都要依赖于人脉和关系。任正非的人际关系非常融洽，在商界也有不少朋友，但是他坚决不走后门，做生意不靠潜规则，跟政府官员更加没有私交。对外，他几乎一视同仁，公平公正地对待自己商业上的合作伙伴。
而对内，他要求自己的工程师专心做好技术研发，其他管理岗位的工作者努力做好本分内的工作，公司会给予他们合理的报酬。任正非刻意和基层员工保持距离，但经常会去基层关怀员工。他从来没有所谓的心腹、嫡系亲信，杜绝各种逢迎、拍马屁的现象，更痛恨有拉帮结派的情况出现。
任正非的私生活很检点、自律，几乎没有什么娱乐项目。除了经常跟一些谈得来的小伙伴吃点小酒聊聊家常，他很少参加一些无关紧要的社交活动。他是个爱书之人，平常的爱好只有“ 阅读和思考 ”。
B.公司策略
1.研发才是王道：有技术的核心技术，才不会被别人卡住咽喉。华为非常重视研发，对于研发的投资几乎毫不吝啬。
2.乡村包围城市：军伍出身的任正非很喜欢研读毛泽东的书籍，他创立华为之后，他的市场出发点几乎都是从边疆小城开始进攻，然后不断地攻城略地，攻占大城市、大市场。要在商业上取得成功，恒心、耐心是非常必要的。
**专注和聚焦，是华为的成功之道**
3.专注和聚焦：25年以来，华为只专注于做一件事：通信设备的制造商。他坚决不做房地产，不涉足其他产业。把一件事情做好，永远比做很多事情来得靠谱。让资源充分集中，把产品和服务做到极致，就能得到客户的信赖，并取得商业上的成功。
4.和政治切割：任正非没有任何跟政治相关的角色，也规定员工不得上街游行或发表政治言论。华为只希望做好分内的事情，就算是进军国外市场，也强调自己只是个普通的通信设备制造商，没有任何政治上的背景。任何场合，他都秉持“** 政商分离 **”的原则。
5.没有上市时间：华为创立至今，已经30多年了，但它仍然没有明确的上市时间，这一点跟老干妈有点相似。
任正非的考量是怕华为上市后，员工会一夜暴富，失去斗心。其次是股权结构分散，不让资本投资者轻易取得决策权。任正非有自己的十年、二十年，甚至30年的计划，为了让华为不被资本市场牵着鼻子走，不受资本市场短期波动所影响，华为要练好内功。当然，一个企业不可能永远不上市，具体有什么样的考量，视乎企业未来发展的前景。
6.和对手们握手：天下没有永远的朋友，也没有永远的敌人，有的却是永恒的利益。所谓的战略，也要以我为主，每一个时期的战术，都要因应时代和自身实力的变化。
华为也曾经跟自己的对手，比方说，NEC、松下、西门子、赛门铁克、美国3COM等公司成立合资子公司，甚至华为还没有开始做手机的时候，也跟摩托罗拉有过非常密切的合作。
C.员工管理
华为的员工管理有其独到的一面，以高薪分红、充分授权、团队合作和组织文化构成。
1.高薪分红：华为以高薪吸引高科技人才，工作一年后，只要绩效达标，就有配股分红的资格，还有丰厚的年终奖，这些跟职位高低无关。
2.充分授权：华为给予年轻充分展示自己的机会，因为有公平、公正的竞争措施，几乎每个员工都有机会升职加薪。华为可以充分授权给员工作决策，甚至参与公司的各项制度、流程的规划和制作。
3.团队合作：华为的制度是尽量避免内斗，一切从大局出发，个人要服从团队的领导。
第一，“团队绩效”，做不好不是一个人下台，而是整个团队一起下台。可能是由于任正非的军伍出身，他的团队管理方面，有点仿效军队或美国西点军校的军队式管理。王健林领导的万达和许家印领导的恒大，都有很浓重的军队管理的气味，团队绩效几乎跟华为有异曲同工之处。
第二，团队成员的升迁，不是单纯因为某一方面做得好而得到升职加薪。华为的员工要向上爬，必须历经不同部门的历练，这一点跟马云领导的阿里巴巴也有相似之处。
员工经常会轮岗，到不同的部门进行学习、锻炼，比方说，供应链管理、采购、销售、研发或客户服务等，甚至有些优秀的员工需要派遣到国外去工作、研修。
每一个部门的绩效必须达标，不然就没有机会得到调动、升迁的机会，如果绩效不达标，就降级重新学习、提升。而经常的换岗，对于员工，对于管理层，都是一种不错的锻炼机会，学到不同的技能和跨界的思维，可以更好地为客户服务，为企业创造更好的效益，以及避免拉帮结派的情况出现。
4.组织文化：任正非经常跟高层管理者宣导，你们要有使命感，因为物质利益已经不具意义，对于工作的热爱才具备奋斗的动力。以奋斗者为本不是空话，企业随时要有危机感，活下去，活得好好的，永远是企业发展的最大动力。企业不能盲目地发展，需要有自己的合理规划，既要有冒险精神，也要有风险管理的能力。
中层干部同样需要有使命感和危机感，团队带不好、任务做不好、绩效不达标、没有把客户服务好，就会被调职或降职，甚至有可能被辞退。一旦降职，只要他们的能力提高了，绩效提高了，就会马上给予他晋升的机会。
基层的工作人员必须有饥饿感，渴望奖金、股权分红、晋升和去国外派遣的机会。充分调动基层员工的主观能动性，要让他们敢于挑战权威，甚至是技术上的权威。
E.狼文化
任正非曾经说过，“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”所以，华为文化，从一开始就具有很浓重的危机感文化。
华为的文化告诉我们，华为是生存建构在客户的价值链，华为的价值只是客户价值链上的一环。不为客户服务，华为觉得他们就离倒闭的日子不远了。华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。
**狼有三大特性： **一是敏銳的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神；三是群体奋斗。 企业要扩张，必须要有这三个要素，而华为的企业文化就是浓厚的狼性文化。
**华为的狼文化**
华为一直在四面合围的“胡同”里左冲右突、奋力前行。在没有多少转弯余地的绝境 ，只能为求生存而与对手拼死一决，活下去才是最大的胜利。
在看起来谁都赢不了的战斗中，忍耐到最后以至获胜，所谓的“** 狼文化 **”就是这样逼出来的。构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争取市场先机。
人性的一切复杂性、丰富性、多变性在这里都被简化了，都变得清晰了。每一 位华为人，只要有物质与精神追求的动力，並认同“多劳多得”的华为价值观，无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到用武之地 。华为自我批评的前提都是围绕核心价值进行的，绝不能走偏。走偏一点，就扭回来。
核心价值的魂还是那几句话：你是否以客戶为中心？是否坚持艰苦奋斗不动摇？ 管理者对团队的评价是否以奋斗者为本？
网友评论