公平游戏规则 | 如何塑造员工思维模式

玩儿转这个“三角”，你就是下一个腾讯

学什么？如何塑造你想要的员工思维模式

管理者总是希望员工在没有监督的情况下也能尽心尽力工作，最好能按照管理者的自身标准和思维模式来处理每项事务。如何才能完成这一看似困难的转变呢?

今天的文章将告诉你怎么塑造理想的员工思维模式，怎么找到明确的核心价值观，并以此作为员工每天决策的依据。

员工有了相似的思维模式，就有了做事的统一标准。管理者和员工按同一种思维决策，自然事半功倍。

你还会发现：

*为什么微波炉制造业特别在意成本；

*怎么让员工在价值观上达成共识；

*怎么让员工建立成本意识。

公平游戏规则 | 如何塑造员工思维模式

《组织能力的杨三角》金句：打造组织能力，需要整个企业从上到下一致认同。

塑造员工思维模式，让员工不偷懒有精神

今天我们拆解的这本书是《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》。在本书中，作者提供了塑造员工思维模式的三个步骤，即：定，审，制。

1. 定：确定理想的员工思维模式

2. 审：审核现存员工思维模式的优劣

3. 制：制定合适的员工思维模式

希望通过对本书的学习，进取者们能够从中有所启示。

在企业管理中，你是不是经常会有这样的困惑，为什么拥有同样学历的员工，其他公司的就那么优秀，我们家的就这么平庸？为什么别人家的员工干活比谁都积极，我们家的却整天想着怎么才能偷懒儿？怎么样才能把员工的精气神儿提起来呢？

相信这是很多领导都面临的问题。在培养员工方面，他们也倾尽全力，提供足够多优秀的资源，可是员工依旧没办法让他们真正满意。不过，这真的只是员工的问题么？

其实出现这样的情况，并不仅仅是员工自身的情况，更多的在于：企业没有塑造理想的员工思维模式。

什么是员工思维模式？说到这可能有些人会说，不就是那些口号、倡议吗？事实上，员工思维模式并不是那些在公司官网上、墙上或者员工手册里的口号，而是员工每天工作的时候，心中真正关心的、追求的、在乎的事情。塑造员工思维模式距离我们并不遥远，当我们面临企业老化、战略转型、体制改变、兼并收购等场景的时候，其实都是建立、重塑员工思维模式的最佳时机。

我们都知道，在创业的过程中，组织能力是整个团队可持续的，能够迅速超越竞争对手的，并能差异化为客户创造价值的能力。而打造组织能力的铁三角架构正是：员工能力，员工思维，员工治理。今天我们研究的正是这个铁三角中重要的一角：员工思维，只有把握住机会，塑造出真正符合企业需要的员工思维模式，才能真正做到“上下一致，事半功倍”。

教育员工精打细算减少内耗，低利润行业才能生存

有人会问：员工思维模式真的会有如此强大的力量吗？在探讨如何建立之前，我们先给大家分享一个案例：

在居民生活水平不断提升的当下，微波炉早已成为了家庭厨房中不可或缺的一个设备。当我们在选择微波炉品牌的时候，格兰仕一定是最吸引人的选择之一，这个将低成本的组织能力发挥到了极致的企业，如今在全国拥有六十多家销售分公司，它连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

这样的成就令人惊叹，而格兰仕又是如何做到的？仔细研究他们的创业之路我们会发现，这和格兰仕重视塑造员工思维具有重大的关联：微波炉制造虽然有很大的市场，但远没有我们想象的那样高利润，在价格极度透明的情况下，企业想要生存和发展，首先要考虑的就是降低成本。而格兰仕为了让员工在工作中培养起重视成本、勤俭节约的思维模式，他们推广了两种文化和一个策略：

首先，是“苦行僧文化”。格兰仕非常注重节俭，主张苦干巧干，并戏称其为苦行僧文化。教育员工要勤俭创业、精打细算、追求简单，这样才能提高效率、减少内耗、降低管理成本。在这样的教育下，员工不知不觉就会非常在意收支，最终在细节中减少不必要的支出和浪费。

其次，是“家庭文化”。格兰仕强调整个公司是一个大家庭，重要的是感情，而不仅仅是冷冰冰的物质回报。公司的领导每年都会送给返乡的员工爱心红包和慰问信，每年的主题也各不相同，而员工在返乡的过程中，要把那些爱心红包送给最需要帮助的人。慰问信也成为了格兰仕的特色之一。甚至在节假日，比如母亲节，管理者也会主动写信给员工的家属致以祝福，同时鼓励员工同父母培养感情。

除此之外，格兰仕还有一个策略，就是：绩效导向的薪酬以及利益共同体。1994年格兰仕刚开始股份制改造时，只有60人从政府手中购买了大约70%的股份，但由于微波炉业务刚刚起步，很多人担心风险，还剩余的30%股份没人愿意购买，这时候，格兰仕的创始人梁庆德主动贷款购买了所有没有被认购的股份，以表达自己创业的决心。后来，公司走上正轨，梁庆德又把自己的股份以最大的折扣转让给了其他管理人员，从而建立起公司内部的利益共同体，保持人才稳定的同时也鼓励大家积极打拼。

正是在这种文化和政策的引领下，格兰仕的员工始终保持着高昂的精神面貌，最终为企业走向繁荣贡献了不可忽视的力量。这就是员工思维模式在其中所发挥的作用，它潜移默化地影响了每一个员工的思考方式，让大家下意识地为企业着想，而企业也不费一兵一卒，迅速收揽了人心，从而大大提高了工作效率。

想要工作清晰明确，先确定理想的员工思维模式

在意识到了员工思维模式的重要性后，我们要面临的就是：如何塑造真正适合自己企业的员工思维模式？为了解决这个问题，作者在书中提供了三个步骤。

第一是“定”，即确定理想的员工思维模式。这个过程大概需要耗费3-6个月，需要领导者和员工通过讨论，明确企业的核心价值观，并以此作为员工每天决策的依据。在这一阶段的讨论中，领导者需要注意两点：

首先，在确定企业价值观的时候，要和大家明确价值观的含义，到底它代表什么，不代表什么，如何理解才是正确的，只有这样，大家才能够在思想上达成一致。宝洁公司认为，精英主义文化是他们非常重要的一个部分。为了让这个理念深入到员工的思维中，宝洁规定，员工出差必须入住五星级酒店，如果需要坐出租车，一定要是当地最贵的，否则，公司的财务人员不会给员工报销更便宜的费用。这种区别于其他公司的方式也让宝洁人迅速理解了公司的理念，并确立了精英的思维模式。

其次，管理层需要提出真正对企业成败有实质性影响的价值观，并和员工说明白，原来那套实行多年的核心价值观已经不能为企业创造价值，失去价值的原因是什么，为什么要树立这个全新的核心价值观，以及这些价值观对企业会产生什么样的影响。只有做到这一点，才能够让员工发自内心地信服，并运用到实际生活当中。

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阿里巴巴就是一个非常注重价值观的公司。价值观在员工考核时所占的权重高达50%。公司对它的核心价值观“六脉神剑”中的每一条都有具体的定义以及1至5分的行为标准，还针对每个分值的行为提供符合和不符合的具体案例，把原本抽象的价值观变成具体可操作、可考核的行为。例如其中的一项“客户第一”，就包含了6条细则：客户是衣食父母；尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；具有超前的服务意识，防患于未然等等。这种具象化的核心价值观，使得员工在工作时，有着清晰的参考标准，不至于无从下手。

找出理想思维模式与实际的差距，提高模式推行的可操作性

在确定了理想的员工思维模式之后，管理者同样不能立刻放弃实际的员工思维模式。正确的做法是，利用1到2个月的时间，对员工思维模式的现实情况进行评估，找出和理想的员工思维模式的差距，出现这些差距的原因在哪里，其目的是为了提高员工思维模式的合理性以及可操作性。审核的具体方法包括：

（1）员工问卷调查

员工问卷的设计要根据每个企业的实际情况来设计，不能假大空。同时收集到的问卷调查要有代表性，要覆盖不同的业务部门、层级和区域。在对收集到的问卷调查进行数据的整理后，顾问就可以进一步针对重点问题与相关人员进行一对一的访谈，深入了解背后的原因，为提出针对性的改善方案做好准备。

（2）与高级主管一对一访谈

通常高级主管所处的会对公司的整体情况有更加全面的了解，企业可以根据他们的访谈内容，更清晰地了解高管对于员工思维模式的理想状态和实际状态之间的差距。

（3）对中下层员工和主管进行焦点小组访谈

员工是处在第一线的战士，了解他们的感受和想法是很重要的一环。通过对他们的访谈可以具体了解不同部门、层级和区域所体现出来的思维模式的问题和差异。

（4）与客户进行焦点小组访谈，了解客户的需求

从客户的角度了解公司产品、服务、运营情况和目标的差距，可以反映员工思维模式的现状，为说服大家重塑员工思维模式提供支撑的证据。

通过以上四种方法，我们可以明白，我们面临着哪些挑战，并该从什么角度去克服它。

用三大类工具，制定合适的员工思维模式

在完成了前两个步骤之后，我们就需要开始最漫长，但也是最重要的第三步：制定合适的员工思维模式。这个过程大概要投入2-3年的时间，而实现它需要从高管、客户、基层员工三个角度，设计三大类工具的帮助，它们分别是： 

     

由上而下：这类工具主要依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面的方法，慢慢改变员工思维模式。比如说，领导层以身作则、建立危机意识等等，这些都属于自上而下。

关于领导以身作则，其实正是我们常说的：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。曹操就是以身作则的典范。他在发兵宛城时曾规定：“大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首。”这样，骑马的士卒就都必须下马，仔细地扶麦而过。可是，在行进的过程中，曹操的马却因受惊践踏了麦田。

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他很严肃地让执法的官员为自己定罪。执法官对照《春秋》上的道理，认为不能处罚担任最高职务的人。曹操认为：自己制定法令，自己却违反，如果不制裁，还怎么取信于全军?所以虽然我是全军统帅，也必须接受处罚，于是他拿起佩剑亲自割下自己的一绺头发，并让执法官传示三军：“丞相踏麦，本当斩首号令，今割发以代。”这一举动，令三军摄服，无人再敢纵马践踏麦田。

由外而内：这类工具的变革力量，主要来自于外部客户和竞争对手，通过倾听顾客的声音，与竞争对手或标杆企业对比，改变员工的思维模式。

由下而上：这类工具的变革力量来源主要来自于基层员工的参与和推动，通过群策群力，提案奖励等等，对员工的思维模式进行潜移默化的改变。

这三大类工具对于制定正确的员工思维模式意义巨大，只要利用好，一定可以发挥巨大的作用。

不过在这个过程中也需要管理者通盘考虑，建立危机感，这是一个系统建立的过程，不能松懈，要仔细全面地考虑到对结果可能造成影响的每个方面。领导者必须以身作则，以获得员工的信服，同时还要有足够的耐心和恒心，要充分意识到这是一个漫长的过程，不能急于求成。

下面我们讲一个改变员工思维模式的故事，通过这个案例让我们直观了解三大工具的实际应用。

位于上海南京路的波特曼·丽嘉酒店是全球知名酒店丽嘉集团旗下的一员，在上海这个繁荣的大都市，丽嘉酒店不但满足了挑剔的顾客，还得到他们的频频回头。它是如何在我们这个服务意识相对薄弱的市场环境下，成功塑造员工思维模式的呢？

1997年12月31日，狄高志正式担任波特曼·丽嘉酒店总经理，他上任后做的第一件事情就是带领管理团队打扫员工餐厅，这种务实作风迅速赢得了员工的认可。而在2003年非典期间，酒店入住率下降，狄高志率先把管理层包括自己的工资削减了30%，并和所有合同到期的员工续签了合同，领导层的这些做法让员工感觉到了关爱，使员工和酒店之间的关系更加紧密。在培养起了和员工的互相信赖后，领导的以身作则也为员工树立了一个认真服务的标杆。

除了管好自己之外，丽嘉酒店也时常对员工激励认可。酒店每年都会评选出一名“五星奖”员工。获奖的人可以携带一个同伴，在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿5晚，享受优质酒店的服务，并且由公司报销两人的往返机票并提供500美元的补贴。除此之外，酒店还会在员工会议上对员工予以表彰，同时鼓励员工相互赠送表彰卡，以赞扬彼此的卓越服务。

与此同时，酒店还通过每日例会，反复强调公司的服务信念，并在例会中传达重要的业务信息。特别重要的是，丽嘉酒店的每日例会全球均保持一致，每天只讨论和落实12条员工服务信念中的某一条，让领导、员工、企业目标时时对表，使政策可落实，执行不跑偏，最终形成了上下一心，步调一致的工作氛围。

通过上面的例子，我们会发现，丽嘉酒店在塑造员工思维模式的过程中，充分利用了三大工具：领导的以身作则体现了“自上而下”的力量；满足员工的需要体现了“由下而上”的影响；优质的服务态度则充分倾听顾客的声音，从而“由外向内”渐渐改变了员工的思维模式。　

■总结

今天我们读的这本书：《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》，是世界杰出华人管理大师之一杨国安的著作。这本书从组织的角度出发，深入探讨中国企业应该如何打造组织能力，从而取得可持续成功。本书一经发表，得到了包括腾讯在内的十七家世界知名华人企业老总的联合推荐。马化腾更是表示：“在帮助腾讯提升组织能力的过程中，杨教授的组织能力杨三角管理体系，不仅在战略的高度为我们指明了方向，还提供了科学而系统的方法论。”

对于企业而言，优秀的产品重要，优秀的员工更加重要，认真且富有创造力的员工可以给企业注入新鲜的活力，以及源源不断上升的动力，让他们能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。作为领导者，我们都希望可以得到工作出色、配合到位的员工，然而现实中往往不尽人意。为什么会出现这样的问题？归根结底，还是我们没有塑造正确的员工思维模式。

企业要塑造正确的员工思维模式。需要完成三个步骤：

1. 定：确定理想的员工思维模式

2. 审：审核实际的员工思维模式

3. 制：制定合适的员工思维模式

相信做到以上几点，我们也同样可以培养出优秀的、敢于拼搏的员工，让企业在激烈的市场竞争中更上一层楼！

恭喜你和子易一起读完了你生命中的第122本书，希望今天的内容能给你有益的启发，离更好的自己又近了一步。

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