在这个互联网时代，在你的企业里，高管们能在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属于自己的OKR吗？你们开始这么做了吗？
本文目录
一、背景 · OKR的“搬运工”
二、OKR是什么？
三、OKR管理法的几个特征
四、对OKR的解释·对比来看更清晰
五、OKR管理法·关键点
六、OKR管理法·实施步骤
七、实施OKR的好处
文/邵智康 （微信公众号：dongsen_szk）
前几天，我从北京赶到上海，参加了公司总部的OKR会议，刚过周末，又参加了公司为一家上市客户友情贡献的第4季度OKR实施。我深刻感受了这项管理法对于参与人员思维上的强烈冲击，尤其是我们自己以及客户高管们对自己OKR的深度剖析、目标确定和分解的过程。
此前，我仅是局限在个人的实践中。经过这两次更具全局视野的深度参与，我对这项管理法有了认知上的全面更新。我觉得应该沉淀出一些内容，并做出一些基本总结，以便正在或者即将进行OKR实施的企业们提供参考。或许这样的参考，还有些价值。
通过阅读下文，我们会发现，虽然它的实施与回顾以季度为周期，但在看似不长的时间里，我们要求参与的每个成员都要进行头脑风暴，从企业的角度全方位出发，在经过反复论证与评估后，最终达成一致的企业季度战略目标，以及那些被梳理出的最关键性的结果。
通过参与这项会议，我感受最深的是：在一家企业中，如果说有哪项活动是最值得大家聚在一起的，我想，那一定非OKR会议莫属。此外，除了最终定下OKR的这个收获，还有就是大家深入思考和辩证的过程。
背景 · OKR的“搬运工”约翰·多尔（John Doerr）
1999年末，谷歌董事会成员约翰·多尔（John Doerr）在谷歌发表了一次演讲。这次演讲为谷歌的两位创始人介绍了一种简单好用的方法，帮助他们将「往大处想」的理念融入谷歌，并被谷歌延用至今。谷歌之所有今天的成就，与它全面而深入地使用OKR管理法有着不可分割的关系。
这个叫作「OKR」的管理法，是他从英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫那里学到的。约翰·多尔享有「世界风险投资之王」的美誉，目前仍是谷歌的董事会成员之一。
O K R 是 什 么？What is OKR ?
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，它是一套用于定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
OKR管理方法在1999年由Intel公司发明后，被约翰·多尔推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
也许到这一步，OKR管理法的分解在我们看来仍然比较抽象，但下面这张截图对此作了非常好的呈现。从OKR的内容来看，它对影响达成战略目标的关键结果进行了分解，并且这种关键结果必须要以具体数据作为支撑，而不是几句抽象的目标表达或者模棱两可的概念。如图：
仅举例用，非真实数据
OKR管理法的几个特征
1、不仅要有目标，还要有关键结果
对于模糊的战略目标（比如提升客户端安装率、扩张销售队伍、拿到更多订单），然后在季度末宣布，这当然是一件容易做到的事。但当我们对比具体目标时（比如客户端安装率达到60%、扩张销售队伍至200人以上、新增400个订单），就会得到一个有趣的发现。相比于前者设定的目标，后者的具体目标没有任何模棱两可的东西，因此，对于后者来说衡量目标是否达成是非常容易的。
2、天马行空和遥不可及
对于合理的OKR的设定，它应当有一定难度，要达到其中所有的要求应当是不可及的。对于最后能轻松完成的OKR，这只能说明当时所设的目标不够高。最佳的OKR不但要有挑战性，还要切合实际。如果在季度末打分时，OKR虽然只能完成60%—70%，总好过当初设置存在漏洞只完成30%或者100%。
3、OKR实施要求全员参与
OKR系统是一个为我们所用的工具，当我们参与制定时，需要撇开部门与职位的差异，动员企业中的每个成员，为企业的发展共同出力。当然，在企业中，个人OKR的设定前提是不脱离公司大的战略目标。
4、只针对需要特别关注的领域
对于日常工作，我们是不需要用到OKR系统的。在企业成长中，员工虽然可以靠一己之力获得令人惊喜的成绩，但团队的OKR会逐渐超越个人的OKR，这是因为在企业中，没有团队OKR的支撑，个人OKR难以得到有效发挥。这并不说明作为个人就可以停用OKR了，只是说企业应当利用团队OKR来实现企业的宏观目标。
5、目标一致
OKR的制定至少60%应自下而上，同时，无论是个人、团队还是公司的OKR，对于目标的制定者与执行者，团队和个人应保持一致。从个人到团队，分别完成OKR设定。
6、每个季度回顾与打分
OKR的实施周期通常为一个季度。因此，公司在每个季度末要做review，以检验本季度OKR的目标及执行情况，并以分数作为评判的最终标准。1为最高分，0为最低分。最佳的分值应在0.6或0.7。举个例子，比如定了目标是100个新订单，但在季度末实际只完成60单，分值很显然要给0.6分。
以上是作为公司层面OKR的owner的回顾与综合性的客观评估。作为企业的个体成员，同样需要为自己在本季度的OKR进行回顾和打分。这个分数不作它用，甚至没有人来具体记录。
关于OKR季度回顾忌与打分，它有两点值得说明：一是，所有OKR的回顾与打分应站在充分客观的角度去分析，以数据和深入分析作为分值判断的主要标准；二，回顾OKR与评分并不是为了绩效考核以及处罚谁，它唯一的用途是让员工诚实地评判自己的表现。
对OKR的解释 · 对比来看更清晰
1、O与KR的不同
O是要有挑战性和野心的，要激进甚至是不舒服的；
KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的。
2、个人、团队、公司OKRs的不同
个人OKRs是展现你自己关注的重点及将要做什么；
团队的OKRs不是个人的集合，而是团队优先级做的事；
公司OKRs是高层对整个公司的展望。
3、KPI和OKR的区别
OKR管理法 · 关键点
1、最多5个O，4个KRs；
2、企业全员参与，绝不限于CEO与高管；
3、60%的O应由员提出；
4、OKR设定限在一页纸上；
5、所有OKR需要协商确认，它不是命令；
6、只能完成60%-70%是最佳的OKR；
7、OKR并不是绩效考核工具；
OKR管理法 · 实施步骤
1、CEO分析市场环境及存在的挑战
在定具体目标及其分解前，大背景的分析很有必要。
我们需要明确一件事，那就是在做出任何决策和方向性探索前，一定会有一个大背景存在。放在OKR的制定这项活动上来说明，则需要CEO或创始成员进行市场环境的分析，以及公司所面临的「外忧内患」。
这些由老板层面呈现出来的环境及内外阻碍，将作为接下来会议的参考。这些被提到的分析或阻碍，需要以PPT或是类似方式以文字表述出来，而不仅仅只是停留在老板这个级别的「会议开始前，我先说几句」。
在被严肃对待的基础上，它还应被分类列出来。对于这些客观存在的环境，我们如果通过简洁明了的方式达成信息的共享和对称，力求降低沟通上的误差，并通过对于问题进行深刻的反省和背景说明，它能使后面环节进行的更加顺利，以及更有侧重点和成效。
2、上季度OKR的回顾与得分解说
这样的回顾，不是针对上季度OKR做个简单的总结，而是你为上季度负责的某项OKR进行评估，后面给出具体分值，并对此分值做出具体的原因分析。
3、设定公司战略目标
公司层面OKR的参与者们，分成多组进行头脑风暴；
目标的设定必须是具体、可衡量的，不能模糊不清或是模棱两可，例如”公司要大规模扩张销售队伍“，而是提出”Q4要将销售队伍扩增至200人以上“。
目标的设定还必须经过讨论和最终确定，并且各层级之间要在沟通后达成共识。OKR它不是单方面的任务指派，没有达成共识的目标不能算作目标。
目标要具有野心，甚至有一些挑战或者是让你不舒服的。目标的个数一般控制在4-6个之间（这是所有实施OKR公司得出的最科学的数据），太多和太少都不利于精力的有效分配。
4、将O分解成具体的KRs
在OKRs会议中确定完O以后，为了要实现这个，我们需要明确出KRs，它必须同时具备以下几点：
成员独立提出OKR；
进行至少2轮的OKR PK淘汰；
KR不能设定太多，每个O的KR不超过4个；
要与时间相关联，确定季度OKR；
确定Sponsor和Owner。
5、CEO公示OKR
OKR的公示必须由CEO亲自执行，公示的形式可以是利用思维导图或者一条明道动态宣布。公示的范围必须面向全员，内容包含公司所有战略目标。
6、执行与监督
在经过头脑风暴后制定出明确OKR以后，接下来，需要把OKR建立成各项具体的任务，并指定Owner为任务的负责人。在确定完这些后，接下来就可以目标一致，上下同欲的展开执行和监督了。
虽然在执行过程中，可能因为某种原因需要进行OKR的调整，虽然允许，但除非是重大决策的必要调整，否则不建议做出改动。
OKR制定的是否合理，将会直接影响到后期的执行与监督，因此，它在确定初期就应极其谨慎，所以，才要求参与成员务必深入的做头脑风暴。
7、回顾OKR与打分
当季度末时，全员对自己的OKRs进行总结和打分。打分一般只需要数分钟即可完成，得分在0.6或0.7的是最理想的。如果得分低于0.4或是达到1分，则说明当初目标设定的过高或过低，是存在问题的。
说明
值得说明的是，所有的OKR都是全员共享的。关于这一点，明道公司就展现的淋漓尽致。每个季度，公司的每位成员都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。如果我们想了解某个成员的具体工作，只需要通过任务中心看看他的OKR。这样就能通过其自我描述来审视其工作内容以及他关注什么。想弄清楚这个成员的驱动力是什么，这是最快的途径。
总结实施OKR的好处
能促使成员思考，主要目标会随之浮现；
沟通更加顺畅，每个人成员都知道什么是最重要的；
有具体数据衡量目标的实施过程；
目标一致，我们能集中地为某件事而努力；
避免企业成员被竞争对手牵着鼻子走；
即使企业飞速扩张，各团队之间也能紧密协作。
现在，我们知道了OKR是什么，以及明道是如何利用OKR管理法的。在这个互联网时代，在你的企业里，高管们能够在每个季度勇敢的站出来与大家探讨属于自己的OKR吗？你们已经开始这么做了吗？
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