这些年给客户引导战略类工作坊比较多，为了更好进行成果交付，我对战略决策、执行的过程做了一些研究。
我发现战略决策一般会有两个阶段：
第一个阶段是战略决策形成阶段，这个阶段关注的是“质量”的问题，即决策的质量、战略方向的准确性；
第二个阶段是战略解码、执行阶段，注意力集中在目标分解、关键策略、组织效能、资源分配、评价标准、考核办法等等；
研究发现，最终能够取得成功的组织，通常是战略执行很坚决的公司，即使在执行过程中发现战略有所偏差，也能够通过组织能力在执行过程中予以较正。
这些组织还有另外一个特点。那就是在战略决策的第一阶段，就把第二阶段可能涉及的关键策略、执行标准、组织资源匹配度的可能性充分考虑进去。
这就对引导师提出了新的要求，我们不仅要关注结论产出，还要关注落地的可行性。
从结果导向的理念来看，为了真正推动高质量产出，并保证有效落地，引导师需要在几个层次建立思维框架：
01充分理解“战略决策是对未来的预测”
战略决策是领导人对未来的预测或期许，因此涉及其中的每一个决定，都是建立在对未来假设的基础上。
预测结果必然存在正确或不正确两种可能，因此在研讨阶段，与其花时间论证结果的正确性，不如认真思考各种可能性的成功概率更为有效。
引导师需要理解，我们所做的信息分析，是建立在过去事实基础的。未来在没有发生之前，是没有事实根据来证明的。所以即使决定是最理性的结果，也还是会存在着较大的未知数。
所以，重视过去的成绩固然对总结优劣势很重要，但思考组织未来存在价值则更加符合战略的定义。
02组织执行能力要体现在目标理解一致性
既然战略决策可能存在偏差，就必须依赖强大的组织能力，弥补战略决策可能的偏差，对组织目标的影响。
战略决策过程中，需要思考的重要一点，是如何通过强大的组织能力，保障目标的达成。
因此，战略工作坊除了务虚的部分，还要同步厘清公司级的重点任务、关键结果、关键资源匹配方式。
通常，在工作坊最后一个环节，我会带领参与者思考“带什么样的信息给他的下属”，并对未来发展过程中，希望塑造一个怎样的组织状态进行讨论。
以上的所有动作，都是在做参与者对目标“拉通、对齐”的动作。只有在目标一致的前提下，团队节奏、风格、理念达成最大化的一致，才有可能保障执行的有效性。
03落地执行的本质，是有限资源的重组
如果说战略是做取舍。那么战略落地就是根据战略目标，做出一系列资源重新分配的决定。
因此，战略落地是一个选择目前最好方案，以有限资源达到组织目标的过程。
所以在战略规划之初，就要考虑到手里有哪些资源，需要进行何种方式的搭配。
简单的说，如果我们认定时间是每位伙伴都具备的资源，那么组织的执行力就是由每位员工如何分配他们的工作时间而决定的。
当引导师理解这个逻辑的时候，需要在流程设计里做好以下几件事：
统筹时间。把时间花在面向未来的讨论，而不是花在过往情况分析，更有助于建立战略愿景与方向；
建立决策议事标准。决策是一个选择过程，不是评判对错的过程。大多数提出的方案都可能达到彼岸，关键在于团队对于每个方案成功概率与风险偏好的选择；
强化目标一致。“强执行力”的根本，在于各层级对目标理解的一致性，而不是他们的能力水平，如何让参与者把正确的战略意图带回去，就显得非常重要；
关注资源重组。决策背后是对资源的重组，当我们对决策达成共识的时候，如果只把成果停留在决策结论，可能失去了重组资源的最佳机会；
关注意愿和勇气。新战略对过去而言是挑战，也面临着跨越。人们需要的不仅仅是改变的勇气，更重要的是在没有充足信息的情况，人们需要通过厘清新的角色定位，明确资源，克服恐惧建立勇于尝试的信心。
最后我想说，作为引导师要做的不单纯是为客户提供一个研讨工具或者流程框架，而是要帮助团队找到真正的驱动力，并引发践行的勇气。（全文完）
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