员工能力出现偏差，管理者该怎么办？
最值得兴奋的是，成长型思维模式是可以教授给管理人员的。赫斯林和他的同事们以已被确认的心理学理论为基础，开展了一个简短的培训班。（顺便说一下，如果稍做改动，这个培训班也可以用来提高教师和教练的成长型思维模式。）培训班以一段视频和一篇文章作为开始，介绍了人类大脑在学习过程中是如何发生改变的。正如我们的“脑科学”培训班（在第8章里会详细介绍）证实的，大脑的活跃程度以及在学习过程中的转变总会让人们感到惊叹。文章还继续阐述道，人的大脑在一生中都可以发生转变，而且在大多数情况下，人们可以通过指导和练习提高自己的能力。虽然管理人员都希望找到最符合工作条件的员工，但是最合适的人选并不总会出现。然而，我们可以通过培训和经验鼓励员工发展所需的能力，让他们能够在工作岗位上表现出色。
培训班接下来让管理人员进行一系列练习，在这些练习中：a）他们要去思考，为什么相信“人的能力是可以发展的”这一点至关重要；b）他们要想出一个自己以前能力很差但现在表现很好的领域；c）给在工作上感到困难的员工们写一封信，告诉他们能力是可以发展的；d）回想过去是否有过原本认定某个人无法完成某事，但该人最终学会的情况。他们要反思，在每个案例中，这种转变是如何发生的。
在接受培训之后，这些管理者身上很快发生了改变，他们很容易发现员工的进步，也愿意去指导表现较差的员工，指导的数量和质量都有了很大提高。此外，在接下来回访的6个月里，这种改变被一直保持了下来。
I原文重述
在管理过程中，管理者经常会出现这样的误区。管理者觉得下属员工这里有问题，那里有问题。然后，发现所有员工身上都会有缺点。最后，管理者心里会给员工排个序，每年年底搞个末位淘汰，在市场上重新找一个人来替换。
这便是管理者的固定型思维模式在作祟。管理者认为员工当下的能力表现是他们发展限制，认为员工的能力发展不起来的。因此，用新人来解决这个问题团队发展的问题。
事实上，即使当时找到一个能力合适的员工，随着团队业务的发展，又会发现员工的能力开始出现了绩效偏差，管理者又该怎么办呢？一路不断地替换员工吗？先不说员工忠诚度的问题，员工更替也会有成本，成本会包括招聘成本、培训成本、组织融入成本等等。一个优秀的企业，更倾向于培养自己的员工来代替社招的员工。
那么，我们该如何让管理者在看待员工发展这件事情上转换思维模式？让他们使用成长型思维模式，认同员工的能力发展是可以通过培养得到提升的。
原文中，提到通过赫斯林和他的同事举办的培训班来转变管理者的思维模式，从而解决员工能力出现偏差的问题。我们可能没有这么好的机会去参与这样的培训班，但是我们可以从中总结出帮助管理者形成成长型思维模式的四个步骤。
第一步，了解科学研究的结果同时也能够认识到它的真实存在。了解大脑是怎样在学习的过程当中发生改变的那种改变，而且这种现象是持续发生的。明确人的能力发展是可以通过培训努力改变的。用他人的成功经验来验证结果，
第二步，从自身找事件印证能力成长。从自己身上去挖掘，通过学习以后自身的改变。从一个不良状态转变为一个良好的能力表现。
第三步，向需要提升能力的员工发出邀约。比能力发展更重要的是确认员工想要发展的意愿，同时，开启管理者与员工之间的互助。
第四步，寻找经验，开始行动。从过去的经验当中，去寻找培养员工能力的经验，用于即将要发生的员工能力发展这件事情上并开始行动。
通过上述四个步骤，管理者可以初步地建立成长型思维模式，并且他们的团队的能力会慢慢发生变化。
如果，团队里的员工不愿意接受能力的发展，认定自己现有能力已经达到一定水平。那么，这是个意愿的问题，在意愿无法改变的情况下，管理者是无法让员工得到能力发展的。
另外，管理者需要时刻警醒自己，可能刚开始试图改变自己的固定型的思维模式，尝试使用成长型思维模式是容易的。久而久之，管理者会出现习惯性切回固定型思维模式的情况。比如，我们的员工在一段时间里面没有得到发展或者成长度比较慢，管理者会出现不耐烦的情绪，到那时管理者一定要耐心，慢慢的等待成长。成长需要大量的时间，花费和精力才能开花结果。
A1
2020年的春天，新冠疫情蔓延导致原本顺利开展的人才发展线下培训项目都停止，取而代之直播项目上线。我记得团队里面有一个搞项目运营的小伙子，因为不会搞线上培训，因此而被优化了。我脑海里冒出来的念头，要是他不会，那我就去市场上找一个会干的人，这样可以解决问题。
记得与那小伙子的最后一段的谈话。我说：现在线上的项目已经停止，下月转成线上的项目。你有没有信心把线上的项目做出来？“ 他回复说：”我擅长做线下项目运营，从未接触过线上直播。我们会考虑疫情结束之后，恢复线下项目吗？“ 我说：”可能不会！这个疫情的情况延续到什么时候？未来的趋势不太好判断。“”那要怎么办呢？“ 当时，我很气愤直接说：”不会，又不去学，你可以递辞职信了。自然会有人来干。”于是，他便离开公司。
回想这事儿，再结合这个拆页，给我的反思有以下三点：
1、当时的情况比较紧急，谁都没有想到疫情蔓延得这么快。线下项目搬到线上项目，对所有人包括我来说都更突然，所以这个小伙子的反应属于正常范畴。每个人都需要时间去适应改变，发展新的能力。
2、直播或者线上项目的运营，在当年擅长的人并不多。为了紧急弥补，我重新招了一个新员工，付出的人工成本远远大于离职的这个员工。我想当时我如果做好引导工作，对于这个小伙来说不算是难事儿。毕竟，现在这类技术是很普遍的。
3、如果我用一种成长型的思维模式去考虑此事情，也许结局会完全不一样。给他一段时间，让他去做这类能力上的提升，确实那会儿我们所有人都在为此做出改变。其实，我们的能力发展需求并不是那么紧迫。
A2
目标：结合今天所学，在2022春节前，与两位员工一起，完成个人发展计划的制定。
新的一年要开始了。今年年底，组织再一次进行了大规模的变革。前端部门的组织架构发生了巨大变化，导致人才发展工作会跟着变化，急需部门员工的能力有所成长来适应这个变化。
行动计划
1、元旦假期结束后的那一周，召开年度复盘会议。把2020年我们所有做的事情进行一次全面的复盘工作，总结得失。
2、下半周，召开2022年的工作计划分析会议。解析明年工作和完成工作所需要的各项能力，让员工在一周之内完成自我评价，输出自己能力发展的需求。
3、春节前，召开员工能力辅导会，一对一确认员工能力发展的意愿，分享自己成长的经验。与他们共同完成个人发展计划。
4、存档员工个人发展计划，每月与他们一起回顾、复盘发展进度，助力团队成长。
网友评论