（14）2019年第9周.七堂思维成长课.社交课，寻求受益终生的人脉关系
2019年3月1日 20:04:37
写在前面：这是个人每周读一章活动的第14次打卡，2019年第9周。我决定每周读一章书，坚持十年以上。
本周学习的书目是《七堂思维成长课》，本章题目为《第三节 社交课 寻求受益终生的人脉关系》
01 如何建立成长性人脉关系
1.1 表达好奇才是对社会脑的奖励
如果你回忆一下上一次和别人进行的默契十足、沟通深入的谈话，很可能是对方对你的生活或观点表达了真切的好奇。他或她肯定给了你说话的空间，让你觉得有人倾听，你被激发去分享自己的想法和经历，这让你觉得很有意思，因为这些都是对社会脑（Social Brain）绝佳的奖励。
这一观点也得到了研究的证实。在哈佛大学心理学家戴安娜·塔米尔（Diana Tamir）和杰森·米切尔（Jason Mitchell）最近展开的一项实验中，志愿者回答三类问题后会收到小额的现金奖励。这些问题包括：事实类的问题（比如，“《蒙娜丽莎》是莱昂纳多·达·芬奇的画作，对吗？”），促使回答者对别人做出猜想的问题（比如，“美国总统是否喜欢滑雪这样的冬季体育项目？”），以及回答者有机会就某个主题发表自己观点的问题（比如，“你喜欢滑雪这样的冬季体育项目吗？”）。一般来说，大家都喜欢谈论自己，即使这意味着他们要主动放弃现金，因为实验中对谈论自己的问题的现金奖励要比回答另两种问题少17%。通过观察脑部扫描结果，研究人员证实谈论自己的喜恶激发了志愿者的神经奖励系统，而猜想别人的喜恶时却没有同样的效果。
1.2 如何成为大家最想见的前百分之一的倾听者
如果我们真的对别人表示了好奇，他们会觉得与我们谈话颇有收获，而这正是有益对话的坚实基础。那么表现出真正的好奇是什么意思呢？只是提问题吗？对，这是第一步，但并不是全部的答案。
真正出于好奇的问题则截然不同。首先，问题一般是开放式的，不能用“是”或“不是”来回答；其次，问题会促使人们分享自己的想法、动机或感觉，而不仅仅是事实；最后，你真的想倾听并且会反思答案。我把这些问题称之为“高质量的提问”，因为这些问题能马上提升对话的质量。
例子：
不问“你想到XYZ了吗？”，而是问“你觉得这个怎么样？”
不问“你这么费劲是因为从来都没碰到过这些吗？”，而是问“是什么让你觉得为难？”
不问“为了改善现状，你能把任务更多地分派出去吗？”，而是问“你觉得理想状况是什么样的？”
如果想要问别人的个人生活，你可以不仅仅问普通的“周末过得怎么样？”，而是可以问“工作以外你一般做什么？你是怎么培养起这个爱好的？”
在提出以上这些问题之后，都能再在后面追加一个简单的邀请，要求对方分享更多信息，然后你再开始评论。只要说出“再给我说说这件事”，你就能成为大家今天最想见的前百分之一的倾听者。
1.3 生存回路把陌生人看作潜在危险
在没有其他信息的情况下，我们倾向于把陌生人视作潜在威胁。“小心胜过后悔。”我们大脑的生存回路这样告诉我们，但只要感知到对方在某些方面和我们相似，不论是政治观点、来历背景还是兴趣爱好，我们马上就会放松下来，并且在潜意识里把对方视为可能的同盟。科学家称这种情况是把某人视作“圈内人”。这种社交计算上的微小调整对我们的交际有很大的影响。首先，我们不再处于防守模式，这会让我们一下子变得更亲和。研究人员还发现，把某人视作圈内人意味着，我们当时就可能对那个人的痛苦感同身受，或能分享他们成功的喜悦。一般而言，大脑扫描结果显示，我们在想起和自己类似的人时的神经活动，和我们想起自己时非常相似。这就难怪我们会对同类人如此大方，悉心照料，因为我们把他们看作了自己的延伸。
1.4 如何快速和你的谈话对象形成圈内人感觉
1、找到共同兴趣。寻找任何能与你产生共鸣的兴趣或偏好信息，不论它们有多微小。音乐、电子产品、服装、爱好等都可以。乐于对这些做出评论和询问，并且分享你的经验。
2、突出共同目标。这有助于形成深层次的联系，因为共同目标一般意味着共同的价值观。为了能让目标一致，你可以问：“这件事里你最在意的是什么？”以及“我们双方都想实现什么？”
3、谈谈相同的不满。用这一招时要小心，因为负面信息会把人推出发现模式。但抱怨天气不好或交通状况糟糕，可以方便地作为对话的开场白。用一点“我们与世界为敌”（或者与竞争对手或公司总部为敌）这类语句，有助于营造出身处同一团队的感觉。
4、重复对方的话。重复某个人的遣词造句不仅有助于让谈话双方感觉处在同一个频率，还能说明你在认真倾听。即便你只是在重复陈述一些事实，效果也很显著。一项研究发现，向顾客复述一遍点菜单的服务员获得的小费更多。
1.5 互惠性让人感觉良好
通过观察囚徒困境（以及其他类似的博弈局面）参与者大脑的扫描图，神经科学家发现了我们偏向互惠性的证据。他们发现如果博弈一方选择作弊而非合作，另一方就会紧张起来，同时他们大脑中处理争端解决和自我控制的区域会被激活。如果一方选择合作，另一方大脑的奖励系统就会被激活。如果双方都选择合作，双方大脑里都会有愉快的反应。换言之，互惠性能让人感觉良好。
这就解释了为何慈善机构在筹款时会赠送徽章和铅笔。这也解释了为何有人告诉我们一些有料的八卦（“我听说……”）时很可能也从我们这里获得有用的信息（“是吧，我听说……”）。这也解释了为什么对某人说“我爱你”时只收到一个微笑作为回应，而不是一句“我也爱你”时会感觉那么糟糕。互惠性是维持社会和谐的强大力量。
例子：石溪大学心理学教授阿瑟·亚伦（Arthur Aron）通过研究发现，表达互惠性的态度后，不到一个小时就能够在陌生人之间营造出显著的亲近感。当成百上千的志愿者给亲近感打分时，在1~7分之间，“最深厚”的关系得分是4.65，而随机分配的两个人在谈论个人问题45分钟之后，给彼此的亲近感打分3.82——并没有比“最深厚”低很多。
『何远舟的得到』：「如果你想要建立亲善关系，就准备好分享一点自己的情况吧。总觉得亲近感不强的你，可能已经找到症结所在了。」
1.6 看到手机就让联系度降低
英国心理学家通过研究发现，只要看到放在桌上的手机，就会令人们和不认识的谈话对象之间的联系度降低。他们不太赞同这种说法：“如果我们的交际很频繁，我和谈话对象就可能成为朋友。”
『何远舟的得到』：「如果你热切希望能展开诚心的谈话，就把手机收起来，全神贯注于对话中吧。」
1.7 改善关系谈话的五个技巧
1、设定合作的意图。设定的意图要集中于改善人际关系的质量，而不是集中于个人目的。检视自己的负面假设。下定决心去找到对方有意思的地方。
2、提出高质量的问题。对谈话对象表现出真诚的好奇心。把平时那些封闭性、事实类的问题转变成开放性问题，促使谈话对象分享他们对某个话题的想法和感觉（不是“是”或“否”就能回答的问题）。对谈话对象谈到的事情追问“再跟我说说”，表现出你在认真聆听。
3、营造圈内人的感觉。寻找彼此相似或有联系的点——共同的目标、不满或者兴趣——来营造身处同一个圈子的感觉，让对方的大脑将你视为朋友而非敌人。
4、巧用互惠性声明。如果你想要对方敞开心扉，想一下你愿意展示和分享自己的哪些事情。
5、收好手机。如果要保证进行重要谈话时别人也能联系到你，把手机的铃声音量调大，即使手机放口袋或包里也能听到。
02 解决分歧，进入深度交流
2.1 解决分歧五步法
数学心理学家阿纳托尔·拉波波特（Anatol Rapoport）发现，承认一条基本事实，即没有哪一方是百分百错误的，是解决争端的关键所在。在他的经典著作《对抗、博弈及辩论》（Fight, Games, and Debates）中，拉波波特证明了他所说的“设身处地地理解”彼此这个观点的强大功效，而作者把这简称为“共识”，意思就是我们要表明理解了对方的来意，并且强调双方的共同点。从共识出发，就更容易找到双方都能接受的解决方案，因为这个过程有助于我们的大脑摆脱防守模式，从而让我们的思维更富创意，以更开放的态度接受妥协。
以下是作者在拉波波特研究的基础上延伸出来的五步法：
第一步：描述对方的观点，就像你真正赞同对方那样。描述要尽可能慷慨大方、让人信服。哲学家丹尼尔·丹尼特（Daniel Dennett）曾经说过：“你应该试着把对手的观点表达得足够清晰、生动、合理，让对手都不得不说 ‘谢谢，我要是早想到这么说就好了’。”
第二步：找出你赞同的所有事情。识别出你确实赞同的方面，哪怕不多，也有助于营造圈内人的感觉。从你自己的建议出发，努力配合对方，可以问：“还有什么是我们双方都同意的？”
第三步：把真正的分歧隔离出来加以理解。精确定义双方的分歧，然后深入其中，可以问：“为什么对这个具体问题双方的感受和想法有差异？”对影响双方观点的经验或假设加以澄清，有助于双方理解各自所看到的“大猩猩”的性质。双方甚至都可以借此机会互相借鉴学习。
第四步：探讨双方是否都可能是正确的。此时双方准备“求同存异”；如果了解双方一致的地方以及为何出现分歧，求同存异就会更容易。但也可以问对方：“有没有可能我们双方的观点都有正确的地方呢？”通常情况是双方都部分正确，但也许是在不同的条件和情况下。
第五步：基于双方的共识，你们现在能做什么？总是有可以做的。而且想到能取得进展会让双方都感觉良好，让剩下来的不论什么任务都能更轻松地解决或接受。
2.2 情绪会感染
情绪感染：我们高度社交化的大脑天生就能感知周围人的情绪状态，然后与其保持同步。
罗恩·弗里德曼（Ron Friedman）等社会心理学家发现，只要接近某个心情不错的人，就能提高人们的积极性（进而提升其表现），而接近某个脾气暴躁的人则会起到相反的作用。弗里德曼和其罗切斯特大学的同事发现，即使人们在忙于完全不同的任务，这种情况也会发生——而且在五分钟之内，不用任何交谈就能起效。
紧张的情绪也会传染。有研究人员发现，出其不意地要求人们做公开演讲不仅会让发言人焦急不堪，还会让被要求做听众的人皮质醇水平上升。并且这种传染情况很容易就能被激发。
德国研究人员发现，只要看看人们满脸微笑或满面愁容的照片，就能激起明显的快乐或悲伤情绪，哪怕看照片的时间只有半秒钟。
『何远舟的得到』：「从这个现象我们可以知道，到底抱怨有多大的负面影响了。避免负面情绪传染扩大，是每个管理者必须保持极度敏感的重要工作。」
2.3 对别人的假设影响交际
对别人的假设能极大地影响我们之间的交际。证实性偏见的存在意味着，如果我们预期某人比较笨或招人烦，我们会下意识地更多关注对方言行中愚蠢或烦人的方面，甚至为了确认事先的假定还会扭曲我们所观察到的事实。但事情不止于此，因为如果我们对这些感知到的刺激做出负面回应，表现出沮丧或愠怒的情绪，对方的大脑肯定就会进入防守模式，让他们更难表现得才华横溢和讨人喜欢的一面，反而更可能出现行为失常。只要是和别人有关，我们的负面假设很快就会变成自我实现的预言。
心理学家发现，我们对别人做出的习惯性假设绝不是宽宏大量的。想到自己时，我们清楚自己行为的某些方面是受到所处环境的限制所致。比如，我们今天完成的工作比预期少，部分理由可能是我们睡眠不足，或身体不舒服，或是在等同事给出必不可少的反馈。但如果看到别人完成的工作比我们预期的少，我们一般就会认为，这反映了这个人能力或品格方面的一些最基本的东西——他们不是无能就是懒惰，而不会认为他们可能累了或被别的事情耽搁了。我们很少会花很长时间去考虑他或她今天不在状态的原因，特别是在和他们不熟悉的情况下。这种把别人的缺点归因于品格而不是处境的倾向，被心理学家称为基本归因错误。
为什么我们会这么严苛地评判别人呢？这是因为我们大脑的无意识系统觉得这样更简便。对别人只进行一次评价，然后把他们永远归为一类，这样比较节省脑力，我们会说“啊，X这个人不太聪明”，而不会在每次见到X时都分析X可能的处境。研究人员发现，在压力很大、大脑负载着很多任务要操心的时候，我们更倾向于通过做这种泛泛的概括来走捷径。
例子：特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）早年在哈佛大学工作时和同事做过一个实验，说明了基本归因错误如何有损于正在工作中艰难奋斗的同事。研究人员把120个人分成三组，第一组为“提问者”，要求他们根据自己已经知道的内容，提出一系列有难度的常识性问题；第二组是“回答者”，他们要尽力回答这些问题；在整个互动过程中，第三组“观察者”在边上看着。之后要求每个人评价与他们打过交道的人的智力水平。令人吃惊的是，尽管很明显提问者所出的题目都源于各自艰深的兴趣领域，所以很多回答者很难给出正确的答案，但三组打分的结果都是回答者不如提问者聪明。并且相比提问者，回答者对自己的评判更为苛刻。似乎没有人承认回答者表现不够好只是因为他们被随机分派到的处境，而并不是因为他们本来的智力水平。
『何远舟的得到』：「从这里我们发现，曾国藩使用的“严以待己、宽以待人”的策略，与上面科学实验的答案不谋而合。而这跟他从处处碰壁到后期一路逢源不无关系。」
2.4 没有人能看清全局
罗素的部分工作职责是要保证解决好对酒店不满的顾客提出的投诉，这就意味着他总是要和同事展开棘手的谈话。他说：“有些人可能做事不妥当，但你通常不知道背后是什么原因。我是在多年前领悟到这点的，当时我因为人行道坑坑洼洼而不得不推着行李箱走到了车道中间。一辆车从我后面开过来，在司机看来我明显就是个白痴。我怎么就走到路中间了呢？就在那一刻，灵光一现。我意识到从开车者的角度，他看不到人行道坑坑洼洼根本没法走。自那以后，我就用这个比喻来说明没有人能看清全局。如果有人看起来无法理解我的处境，我就会提醒自己 ‘他只是坐在车里而已’。但很多时候我是那个‘坐在车里’的人，那我就要提醒自己，别人做的这些在我看来很烦人的事很可能情有可原。”
『何远舟的得到』：「有时自己想想，常规部门人员确实难以理解我们，就这么几套设备，不如人家多，但占用这么多人力，花这么多功夫，到底有没有必要？从这点出发，就能够了解到他人的许多真实想法。也可以提醒自己：有些事情自己也没有搞清楚中间的关键所在。」
2.5 被激怒时假设“人性本善，处境使然”
如果有人激怒或辜负了你，建议你采取如下做法：
第一步：明确“事实真相”。所有的事实都是真的，对吗？我所说的真正事实，指的是你真正确定知道的事情。要记住，由于大脑无意识系统过滤机制的作用，我们即使是对事实的感知也是主观的。所以第一步要做的就是你要尽可能排除主观性，只关注实际发生的事，不加解读，不带情绪。比如某次打交道时你觉得被老板忽视了，通过“她不理睬我”就假定了老板的行为是故意的。这就是一种解读，而你对此无法确认是否正确。你能确定的是什么呢？“我今天下午见到她时，她什么话都没跟我说，或者至少我不记得她跟我说话了。”看吧，这才是事实的真相。
第二步：假设“人性本善，处境使然”，为别人的行为寻找可能的解释。先假定某人本质上是正派的，然后把你“这算什么事？”的问题，换成“他们是不是碰到什么事了？”“是什么让他们这么防备？”“他们可能感受到的或惧怕的是什么？”为你观察到的别人的行为想两到三个可能的原因。你不用完全相信这些原因，只要想到对方行为背后可能有些不得已的处境，就会让你重构当前的事态，对方也会从侵犯者变成可能的受害者。而这会缓和他们给你大脑带来的威胁感，让你更容易在应对这种情况时保持最佳状态。
2.6 说赞赏话缓解紧张局面
如果碰到有人行为举止看起来有失妥当——不论是说话带刺、出乎意料地固执、争权夺势，还是完全无动于衷，这很可能是因为有什么事情让他或她进入了防守模式。
有一个高招可用，那就是：表现出赞赏。告诉别人你看到了他们做出的努力，也可以说各种恭维的话，这对满足很多基本的人性需求特别管用，因为它能让人觉得自己有能力，受重视，获得了公平对待。这也是快速缓解紧张局面的良方。你的感情不用表达得太过分就能起作用。
例子：日本研究人员开展了一项实验，实验中接受大脑扫描的志愿者被告知，完全不认识的人认为他们“真诚”或“可靠”。这些没来由的称赞却依然激发了志愿者的奖励系统，其程度和获得财物上的激励一样。
『何远舟的得到』：「如果有疑虑，可以想一些赞赏的话对“处于防守模式”的人说，从称赞开始和对方打交道。」
2.7 用“留意-认同-贡献”方法改善局面
当对方处于防守模式时，我们可以想想是什么触发了他们的行为，并据此来改善局面。
如果你发觉有人不高兴或很急躁，不论是对你还是对别人，而你又有办法能和他或她直接谈谈，可以尝试如下这个简单的“留意–认同–贡献”的办法：
第一步：留意。告诉对方你留意到了什么，然后询问他们的看法。专注于对事实的观察，并且以中性的语气表达。比如：“我注意到董事会最后还是选择了方案X，你怎么看？”或“我发现你在我提出那个建议时皱眉了，我能问问你的顾虑是什么吗？”
第二步：认同。在他们分享感受之后，你可以立即表示你的理解，比如你可以说“很遗憾，那确实让人沮丧/担心/恼怒”（选择一个恰当的、表达共情的词）。通过这一步表明你没有轻视他们的烦恼。你觉得他们是否应该沮丧、担心或恼怒并不重要，重要的是如果他们认为有理由沮丧、担心或恼怒，他们的大脑就会处于防守模式。而觉得有人倾听自己的意见能缓解大脑的警觉状态。即便你没做错什么，说一句“很遗憾”也无妨，这表达了你的同情之意（如同别人刚痛失亲人，你说一句“真为你感到难过”一样）。
第三步：贡献。问问“我能做什么来改善局面吗？”这个问题通常会收到否定的答案，如果是肯定的答案那就正好。即使不是你造成的问题，问问是否需要帮助也很重要；也许你能帮上忙，而如果你也想让对方停止反常的行为，那么这么做就是值得的。
2.8 如何让自己退出防守状态
三条方法，每一条都围绕着深化你的自我意识来展开。第一，了解你的“热键”，就是那些最可能惹到你的因素；第二，知道自己滑入防守模式时的早期警示是什么；第三，培养一个简单易用的习惯，让你能退一步按下“重启键”。
1.了解“热键”。如果能在烦扰我们的事情中找到规律，我们就能更快地觉察到自己身处防守反应的控制之下，这就意味着我们能在谈话变得糟糕之前开启“退一步重启”程序。同时也让我们更熟练地预测到可能惹毛我们的谈话，方便事先做好准备。
2.了解你的早期预警信号。无意识的大脑把我们调到防守模式的速度非常快，事实上，因为速度太快，我们在还没有意识到发生了什么之前就已经被惹到了。因此觉察到你深思熟虑系统下线时的早期预警信号就很有帮助。比如，我知道如果有一段时间我没有微笑，脸感觉定格凝固了，那就是我可能启动了战斗–逃避–冻结模式。
3.知道如何“退一步重启”。确定一个能让你停下来深呼吸的个人小习惯。安东尼在两种情况下都使用他所谓的“三段式呼吸”法（吸气数三下，呼气数三下，屏住呼吸数三下）。问自己一个问题，以便重新调动大脑的深思熟虑系统，刺激大脑在发现模式下特有的好奇心和探索感。比如：“对这场谈话我此前/现在的真正意图是什么？” “现在到底是什么情况？触发我和对方紧张感的是什么？”“我回顾这次经历时，会因为做了什么而感到满意？”
4.中途纠正。如果你觉得在紧张的谈话过程中退一步重启太难，不要绝望。你还有其他办法。一个很简单的办法就是借机离开几分钟。所有人都时不时要上个洗手间，所以尽管利用这个方便的借口去整理思路。
2.9 如何有技巧地提出棘手的问题
第一步：获得许可。别一头扎进正题。你可以先说：“我们之间的关系对我非常重要，现在我有些顾虑，能跟你先谈谈吗？”如果时机不对，你就不要立刻谈；如果时机正好，你也就表达了合作的意愿。
第二步：描述你观察到的。这里的诀窍是专注于事实真相，而不要带入情绪、解读或一概而论。别脱口而出“你真让我失望”或“你的…真不怎么样”这种话，这些陈述都可能引发争议，因为对方可以说“不对”。相反，要说“我注意到××（事实）、××（事实）、××（事实）”。举西蒙的例子：“我注意到两周前我们见面讨论了所提方案的大纲，记得你当时说‘我们在竞标中领先’，可是后来我们连候选人名单都没进。”（他没说“你让我们空欢喜一场”。）
第三步：表达你对这些事实的感受。接下来，描述对方的行为带给你的感受。同样，这一步的作用在于不惹争议，让你提的问题更近人情。比如，西蒙说：“我感到很困惑，因为我从你这儿收到了正面反馈，可之后很明显我们做得不够好，没进入下一轮。我担心我没有理解清楚你们对我们的需求或要求。”
此时不要用夸张和过激的言语。比如西蒙特别想说这次经历让他“生气到了极点”。但在会见之前他问过自己是被哪个常见触发因素惹到了，然后他意识到自己愤怒的原因是担心让团队成员失望。这关乎他的能力和权威。而谈这个问题他其实心里有底。
如果可能，真诚地解释为什么这件事对你很重要，传达你并不是在抱怨的意思。你会畅所欲言是因为你觉得这件事很重要，值得讨论。西蒙是这么说的：“我很在意，因为我的职责就是为你提供最好的服务。如果我没做到，我真心希望能找到原因。”
第四步：征求对方的意见。现在我们已经知道没有人能对所有情况都了如指掌，这主要是因为我们大脑有选择性关注的特点。因此不要忘了问对方：“你怎么看？”然后留心听取答案，不要争辩或想着插话提供解决方案。
西蒙的情况是，原来他的客户并不知道自己的鼓励被视作了不假思索的批准。她的目的是吸引尽可能多的好提案。西蒙有可能是错误解读了她的话，或者她确实说得有点过头。无论如何，现在西蒙了解了她的态度和想法。他的满腔怒火也就被妥善地扑灭了。
第五步：共同解决问题。最后一步是一起做决定来改善局面。如果是在给后辈提供反馈，你很容易把这个过程变成你教他或她如何提高。千万不要这么做。首先你要问问他们的想法，在他们建议的基础上再给出自己的建议。（记住自主性是很重要的激励因素。）比如西蒙的客户建议他们再更深入地讨论一次自己公司要找什么样的供应商，让西蒙能更好地了解他们的业务需求。而西蒙如此周到地把问题提出来，给她留下了很好的印象。而且到了这一步，西蒙也早把报复抛到九霄云外了。
2.10 如何应对不可理喻、难相处的人
1.复述他们的话。只要有可能，重复你理解到的他们正在问或正在说的话，然后问“我理解得对吗？”来核实。这会让他们觉得有人听取了他们的意见，能让他们保持平静。原封不动地回放他们说的话，有时还能凸显出他们的不通情理。
2.谈论观察到的行为，而不是态度。你可以实事求是地聊聊行为，比如某件事做了还是没做，谁在做，时间怎么安排等。他们可以否认自己的态度恶劣，但要否认已经发生的事实就难多了。
3.你在传达想法时要特别明确。记住你们各自的感知过滤系统不同。你说的可能并不是他们听到的。所以：使用简单的言语，清晰地界定要做什么，并且设定明确的最后期限。如果有可能，把交流过程通过书面的方式记录下来。
4.专注于解决方案。如果你尽可能地集中精力于工作的理想结果，你就能让双方都处于发现模式。这需要你不去理会可能引发争辩或恼怒的方面，以便全神贯注于最重要的奖励。
5.表达赞赏。如果你可以忍受，满足一下这些人渴望认可的心理需求。准备一些你在赞赏他们时可以说的具体细节。
03 激发出别人的最佳状态
3.1 用“极端倾听”来帮助别人
有一种倾听方式在处理工作关系时也很有用，这个办法能有效帮助别人理清思路，并变得积极主动。
这个办法需要我们重新定义当别人说他们心里有事时我们要怎么帮忙。对大部分人而言，帮忙的最高形式就是介入其中，提供建议。但别人告诉我们一个问题，我们跳出来指手画脚，此时矛盾就出现了：这太容易让对方觉得受到了激烈的抨击而不是平和的慰藉。“这个做了吗？那个呢？”我们问。不经意间对方可能就会觉得我们在说三道四，批评他们本应该自己找到答案。如果是这样的话，他们的大脑就会把我们善意的帮忙当作威胁，让他们在思考如何解决问题时也失去创意。谈话结束时，他们不会说“哇，我现在觉得动力十足，充满能量”，反而会咕哝着“好吧，那我就去办那些事儿吧”。
那么与此相对的情形是什么样的呢？与其绞尽脑汁想解决方案和点子，不如为对方营造一个高效思考这个问题的最佳空间。这个办法的术语叫作“极端倾听”，由教育学家南希·克莱恩（Nancy Kline）首创。这个办法奏效是因为两点：首先它提升了对方的自主和胜任感，有助于他们的大脑保持发现模式；同时它让人退一步来反思。如本书前面所述，发现模式和反思时间都能为清醒思考和高效表现打下良好的基础。
下面是极端倾听的具体方法：
1.与你无关。首先，不要通过作评价和提意见来表现得你很想要帮忙。你真正要给予对方的同样珍贵，那就是鼓励和清醒思考的时间。如有需要，你可以之后再提供前面那些惯常的帮助。
2.让对方设定议题。如果他或她正在纠结的问题并不明显，你可以问：“你觉得谈谈什么会有帮助？”
3.别打扰。留出至少5分钟时间，让对方详细说明。有时候对方停下来思考时，我们很难忍住不说几句填补空白，但还是不要说。专心致志地听。发出鼓励的声音，点头，等待。
4.保持眼神交流。即使对方看向别处，你的眼睛也要关注着他们。保持存在感和积极的反应。
5.让他们一直说话。如果对方感到意兴阑珊，请他们继续说。你可以问：“关于这件事你还有别的想法吗？”如果答案是否定的，没关系。等他们说完后，问：“你觉得现在要做什么？”除此之外不要再耍聪明说些别的什么了。
6.再次记住：事关对方，与你无关。这时候你的想法、点子、建议可能都在脑子里沸腾了，如果它们忍不住要冒出来，记住你以后会有机会分享的，然后把注意力重新集中到对方身上。
3.2 自主性是最基本的人生动力之一
心理学家发现，自主性是最基本的人生动力之一。给别人一些空间和责任，他们就会感到有力量、受尊重；拿走这些，他们的热情就会丧失殆尽。很多管理者天生就知道这一点，研究也证明自主性对人们的表现有着非常大的作用，特别是在需要毅力去解决困难重重的挑战时。
因此，如果想要帮别人做好准备并有最佳表现，我们就要找到一个平衡，既不能事无巨细地什么都管，也不能把任务全都委派出去完全撒手不管。
例子：众所周知，戒烟的难度很大，而自主性对此也很有用。研究人员针对那些想通过医疗协助来戒烟的人进行研究发现，与那些被医生“管控”的人相比，自主性得到医生支持的人（由专业观察人员听取医生与吸烟者之间交流的录音带后评判）更可能在6个月乃至30个月后不再吸烟。
『何远舟的得到』：「看来，在这里我找到了“蘑菇种植法”的科学依据。」
3.3 神奇的辅导性问题
神奇的辅导性问题是什么呢？这些问题的依据被称为“成长模式”（即GROW缩写），主要的步骤包括目标、现实、选择和下一步：
1.目标（Goal）。理想的结果是什么样的？
2.现实（Reality）。目前情况如何——优势和劣势？
3.选择（Options）。想要推进项目需要做哪些选择和取舍？（记得每次从别人的想法开始，告诉他们你乐意提出自己的意见，但希望首先从他们开始。）
4.下一步（Way forward）。他们计划的第一步是什么？准备什么时候实施？他们需要什么帮助？
3.4 如何鼓励别人接受你的建议而不触发防守反应
批评别人，哪怕完全出于善意，也会让人的大脑处于高度警觉状态。事实上，批评是非身体威胁的最好例子，它会削弱被批评一方的尊严和社会地位，还可能会影响他们的职业安全感。所以得知自己犯了什么错误后，很难让自己的大脑不陷入防守模式。即使他们明白这么做不是成年人所为，但大脑已经在考虑说些什么带刺的话（战斗）、怯懦地退出（逃避）或是希望问题直接消失（冻结）。
那么你如何鼓励别人接受你的建议而不触发这种防守反应呢？诀窍在于，表达你的观点时不要挑别人的错，找到他们可能（部分）对的方面，然后围绕着这些提出你的建议。这有助于他们停留在发现模式，让你们双方在谈论需要思考的问题时能够更有想法、更开明。这并不是说你要回避对方所有的缺点，而是说要讲究指出缺点的方式，以便让事态变好而不是恶化。以下是提出对大脑友好的反馈可以用的三个办法：
招数一：“我认为好的一面是……”
1.告诉别人：“我认为好的一面是……”给出重要的、具体的事例，最好不止一个。首先给出尽可能多的正面具体事例，然后再提出改善的建议。
2.然后说：“我觉得能做得更好的是……”
招数二：“对，而且……”
1.当你在别人的建议里发现问题时，你不要扫兴地说“对，但是……”
2.相反，试试使用“对，而且……”来表明你是在赞同对方的基础上补充自己的看法，而不是与之对立。
招数三：“要办成这件事需要什么条件？”
不要说“那行不通的，因为这个、那个，还有……”,尝试说，“要办成（好）这件事需要什么条件？”
3.5 公平能激活奖励系统
公平是一种强大的社会力量。有了公平，我们才会觉得自己作为社会的一分子是值得的，并且愿意做出贡献和妥协。没有了公平，我们就要苦苦挣扎。
加利福尼亚理工学院的行为经济学家科林·凯莫勒（Colin Camerer）和芝加哥大学的理查德·泰勒（Richard Thaler）通过一个叫作“最后通牒游戏”的著名实验，证明了我们对公平有多么重视。实验是这样的：想象有人给你10美元，然后你要给一个陌生人0~10美元之间任意数目的钱。如果对方接受了你的出价，你们两个人都可以留下各自的那份钱。但如果对方拒绝了你的出价，那么你们两个人什么都拿不到。没有社交头脑的话，你可能会给对方几分钱，而他也会接受，因为这总比没有强。但对有着寻求公平这种根深蒂固的心理需求的人类来说，给几分钱实在少得有些可笑。不出所料，大部分人在实验中都拒绝了这个非常不平等的交易，让双方都交易不成，也留不下钱。只有当出价到两美元时这个交易才能成交。
这点也在加利福尼亚大学洛杉矶分校神经科学家马特·利伯曼（Matt Lieberman）及其同事们的研究发现中得到印证。他们在志愿者进行这些社交游戏时扫描了他们的大脑。研究显示，公平的出价激活了人们的奖励系统，而不公平的出价需要人们调动大脑的自我控制回路，来克服厌恶感并且忍受这种不公平。换言之，面临不公平情况时，大脑需要调用深思熟虑系统中一部分宝贵的容量来保持平静。（这时还只有两美元的利害关系。）结论是什么呢？那就是要确保同事们觉得工作上的决定是公平的，这不仅会取悦他们的奖励系统，还会让他们留出更多脑力关注别的事情。
无法回避的事实是，决定有时确实给某些人带来更多的好处。但你可以证明决定背后的过程是公平的。这意味着在涉险滩做决定时，你要尽量让决定背后的理由公开透明。你可以这么做：
1.阐释权衡的因素，以及为何这些因素是做决定的重要标准。说明你是如何利用这些标准来衡量各个方案的。
2.讨论你在决策过程中面临的两难困境，说明你是如何处理的。
你的同事不一定会欣赏你决定的最终结果，但行为科学研究发现，如果能看到你的决策过程是公平的，他们会更愿意表示支持。
『何远舟的得到』：「对于做一些敏感决策时，如果能够解释好权衡的标准，那么不满的声音将会大大削弱。」
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（9）2019年第4周.七堂思维成长课.效率课，营造适合自己的最佳工作状态
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