这两天又被提及的一句话是：你什么都没做错，错在你太老了。
达康书记敢进取、恨懒政。运营不可偏安一隅，不成功则成仁，一点都不血腥。以当下的角色而言，运营掌握着用户、市场投入、公司营收等核心资源命脉，又如何容得下安然度日的人。
运营的逻辑
首先，勤政不是胡来，搞经济也得遵从经济原理和政策。
运营成败从不在于创意这样的片段式思维，所以不必过于纠结没有别人的天马行空。运营讲究逻辑，什么样的投入、多少的产出、怎样的风险，都需要有据可循，可以是数据、可以是经验、可以是常识。
产品的用户在哪些地方？
同类型产品的主要推广渠道是什么？
行业成本范围多少？
什么渠道不能推？
什么渠道有用户，还可以尝试，怎么操作？
监测哪些指标？
用户用的最多的功能是什么？
用户的行为轨迹是什么？
用户使用产品的出发点和目的有哪些？
营销出发点怎么做？
哪些功能需要放大？
运营效果监测哪些指标？
大局思路、和大多数运营的执行都是有原理的，以及大多数的创意萌发也来自于对用户的长期观察和理解、对案例的积累，毕长时于一役。
在运营的执行前，有几点逻辑考虑：
1、信息的全面性。要做到这个目标有哪些做法，有哪些案例，这些做法和我的目的有什么异同？这是不是目前信息面中最好的方式？
信息的掌握能力有时不在于直接经验多少，而在于是否掌握信息的检索逻辑，需要什么样的信息，可以很快反应出去哪里找，怎么找。
2、投入产出。这么搞划不划算，能不能达到目的，风险和不确定性有多大，不要为做而做。
3、细节逻辑。平庸的执行只采用了最无脑的设计逻辑，理所当然的认为我需要达成这个操作，所以我就让用户这样操作。
运营的霸道
运营的职能实际上非常扁平宽松，即使是基础岗同样能看到数据表现、用户喜好、行业案例，用户的信息数据源并不比领导少，有时反而会更有精力时间观察、总结很多细节。而且相信，目前的行业环境，大多数leader都不会一味否决详尽、有理有据、能解决困境的建议和下属。
在目标面前，能够清楚地拆解出解决方案的所有涉及面，而不只停留在当前这一丁点职责内的思考。在运营的逻辑面前，一切的需要和资源都存在合理性，能否全量满足是另外一个问题，但不思考、不提出，则是你的问题。
产品的流程是否合理？
数据的异常不符合业务逻辑？
内容的引导带来的用户反馈和预期不一样？
引导术语不够详尽直接？
我偏向于运营要向李达康一样，在运营逻辑和能力的前提下，具备开拓、强势的作风，现状困难都只是纸老虎。不要因为当前没做过，当前资源不够而推诿，可以退而求其次，可以折中，去逼近真实的效果。
适当地给自己戴“高帽”，在运营的目标面前，拓宽解决办法的思路和手段，不知道的收集、总结信息，敢于提、论证可行性、细化执行计划。在运营的世界中，不存在平庸的安定。
论证与运营目标有阻碍的地方，产品、文案、手段，带着解决方案去管，推进解决。
“同级”监察
沙瑞金让纪委给自己和李达康都设立同级监察，因为强势开拓的一把手容易陷入刚愎自用、不顾后果的病态。保持“被监察”心态，保持对用户和成败的敬畏之心。
当运营意识强势的时候，反而要能静下心来听来自产品、销售、客服同事的意见，主动寻找交流契机或会议，在运营执行中融入一些不同角度的角度。
运营套路过度的时候，容易丢失对用户体验设计、用户需求初衷的基本判断，进入本末倒置的恶性循环。
除了数据监测外，听取产品经理们所坚持的设计思路，了解合作客户的利益诉求，记录一些用户的原话反馈，观察自然状态下的用户互动状态信息。有许许多多的方式都可以让霸道的心变得有韧性
如果是因为易学习上任京州纪委书记而直接引起的投资商离开，那么这样带恶意的运营方式不要也罢。
思维的难度
李叫兽的知识观点中，当你有10000个知识，每接触1个新知识可能意味着增长了5000个知识。
所谓的运营大局观，也不过是一种习惯性思维的养成，在做运营的大小事情时习惯理性、强势主动和自察的思考。越早的建立自己的思考体系和准则，甩开平庸者会越来越快。
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