读书笔记 | 丰田思考法

丰田的问题解决之道

拥有问题意识，经常问自己“能不能”

没有问题就是最大的问题，职场一定存在着问题，不可能完美无缺，为什么会觉得没有问题，是因为我们习惯了这一切，想当然的接纳全部。然而要想把工作做得更好，还需要不断地发现问题并解决问题。

提高解决问题能力第一步：发现问题

当你发现不了时，要经常问自己：现在的工作方法是不是最佳方法？工作能不能更轻松？工作量能不能更小？成本能不能更低？无用功能不能更少？并且还要提醒自己，没有问题的工作是不存在的。

01 问题是什么？

问题是“应有状态”和“现状”的差异。应有状态：具体的目标、基准及标准。

不知道“应有状态”是什么就无法发现问题。所以应该思考“应有状态”是什么，团队工作在思考时更应该将团队任务和成员个人想法结合起来，使团队整体都充满干劲。

02 问题的种类

1）发生型问题（解决现在的问题）：昨天、今天已发生，或者慢性化每天发生的问题。现存状态没有达到“应有状态”的问题。

2）设定型问题（解决将来的问题）：未来半年至3年时间内需要解决的问题。现状满足“应有状态”基准，但设定更高的“应有状态”，下意识地创造出问题。

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入职不久的新人，主要解决发生型问题；积累一定经验后，入职第三年开始，训练自己在每天工作中思考解决设定型问题。

3）未来指向型问题（解决长期视角发现的问题）：站在中长期视点上，根据世界局势设定“应有状态”，弥补“现状”之间存在的差异。解决此类问题使得视野更加广阔，因此经常可能引发创新。但是空洞口号不会引发创新，所以必须明确“想要做什么”。

当我们在职场不断重复解决发生型问题和设定型问题的时候，自然而然就培养出了解决未来指向型问题的能力。解决日常问题关系到将来的创新。

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解决问题的8个步骤

丰田解决大问题有8大步骤。这8步骤中有许多基于客观数据的理论思考和分析，可以排除我们主观经验和直觉造成的误导，使我们更有效地解决问题。

STEP1 ：明确问题

明确真正的问题是什么，设定问题内容时，必须有根据，不要选择“想解决”的问题，而要选择“应解决”的问题。并且要基于“数字”等数据来选择而不是想当然。根据问题的种类和紧急度，一个人解决还是许多人一起解决等具体情况，综合考虑是否要进行步骤一。

1）发现问题的7个视点

• 令人感到苦恼和困扰的事。

• 与整体情况进行比较。

• 对下一道工序造成影响。

• 与基准进行比较。

• 与标准进行比较。

• 与过去进行比较。

• 与其他部门进行比较。

2）办公室工作者发现问题的5个方法

• 站在顾客立场思考。更容易发现商品和服务的缺点。

• 注意“不干净”的地方。注意堆积如山的资料和书籍以及杂乱的电脑文件。

• 注意人、物、情报的活动。注意繁忙的人所在地方，如经常加班、来去匆忙的这类人。

• 观察成果。注意不令人满意或没有达到预期效果的工作成果。

• 将自己的工作“可视化”。将工作拍摄下来客观地进行观察，其他部门或外人更易发现问题。

3）聚焦问题的视点

从重要度、紧急度和扩大趋势3个视点来进行判断，将问题按照顺序逐一解决。还可借助“可行性”等其他指标，或自己定义合适的指标。

4）用数据来表示问题

选择问题内容的时候，必须明确选择的理由。用数据来表示，定量化呈现，可以使问题更加明确，也可使大家认识到问题的严重性。不能将对策作为问题内容。

5）新手首先应该习惯思考

只有开始自己动脑，才能发现问题。不擅长解决问题的人，可以先从工作以外的个人生活领域的问题开始练习。经营者和上司应该创建一个能够让下属自己动脑思考的环境。

STEP2：把握现状

1）将问题分解。

将大问题分解成多个小问题，整理成自己能够处理的具体问题，找出应该优先处理的问题。即确定具体解决的攻击对象。

• 借助步骤一发现问题的3个视点的数据明确问题的现状。若没有数据应从提取数据开始，建立数据管理。

• 利用“层别法”（将数据按照个人、年龄、场所等共同点来分类）明确问题，找出数据的偏差。从你认为可能存在问题的地方来进行分层，重复这一过程，就能找到偏差明显的层别，从而将问题具体化。

• 不知如何分层时，借助“4个W”——what where when who

2）找出问题点。

• 用“三现主义”（现场、现物、现实）：收集客观的数据找出偏差，亲自去现场确认情况，自己尝试进行体验，向顾客、销售店、相关部门进行询问。

• 办公室工作者实践“三现主义”：通过详细的写出自己每天的工作流程，就可以找出问题所在。

3）解决问题时切忌急躁。

• 大问题要从小问题开始解决。从自己力所能及的问题入手，通过思考来解决问题，培养自信。

• 当解决一个问题后，横展开来，将该问题的解决办法普及到整个公司，就可以解决类似的问题。

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STEP3：设定目标

1）应有状态与目标不同。

不要将应做的事作为目标；不要将手段作为目标；不要混淆应有状态和目标，把目标设定为实现应有状态的过程；设立远大的目标，最好是在自己能够实现的基础上提高20%-30%左右。

2）用数值表示目标。

按照何事、何时、怎么做三要素来设定目标

在怎么做的部分必须明确数值（具体的基准和标准），并且明确期限也很重要。对于定性的目标，可以用KPI（达成目标的关键业绩目标/关键绩效指标）来进行定量的把握。设定目标不能用抽象的语言描述。

STEP4:找出真正的原因

1）重复5次“为什么”。

真正的原因就是引发问题的真正的要因，找出引发问题的真正原因，从根本上解决问题。当然并不是任何情况都可以通过重复5次为什么找出真正的原因，也有2-3次甚至十几次才找出的。

2）用“鱼骨图”寻找真正原因的要因。

找出思考要因的切入点（大骨），全面找出要因，可以借助4M法（人、机器、材料、方法）。尽可能多的向他人寻求意见，从更多视点列举要因，更容易找出真正的原因。

举例：做不出好吃的米饭要因

鱼骨图的问题必须是步骤二“把握现状”中找出的应该解决的课题。

3）确认“是否是真正原因”的3个要点。

挑出那些可能是真正原因的要因（推测要因），这一阶段可以依靠经验和直接，将你认为可能是真正原因的要因找出来，用方框围起来。然后通过3方面检查其是否属于推测要因：

• 解决这个要因后，是否解决了问题，仍然取得同样的成果。

• 重复“为什么”，问题会不会发展。

• 检查因果关系反过来是否成立。（如下图）

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4）寻找“真正”的真正原因

选出的推测要因，基于“三现主义”与事实进行验证，找出真正的原因。（检查是否为真正原因的方法同前面介绍的3个要点）不要选“或许能行”的办法，而要从“必须这样做”的视点来找出真正的原因。团队工作中，需要明确连接问题和真正原因之间的思考过程，将此过程公开共享，让所有成员都理解。

5）不要把“真正的原因”推给别人。

在自己的责任范围内寻找能够解决问题的真正原因，不要把责任转嫁他人或者外部要因。不要凭感觉寻找要因。以事实为根据。如果真正的原因涉及人的“意识”和“意欲”，那么很有可能是凭感觉分析出来的。

STEP5-7：建立对策并且执行

1）提出尽可能多的对策。

针对真正的原因提出尽可能多的对策。从以下10个视点出发来进行思考。

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提出对策后，对每个对策进行评价，用以下5个视点，排出优先顺序。

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2）决定对策的优先顺序。

绝大多数情况下很难同时解决所有的问题，从现实角度来说，应该决定对策的优先顺序。排列顺序时，可通过安全、品质、成本、难易度、效果等标准，来进行评价。评价过后，首先考虑自己能够实现的对策是最重要的。

3）立刻实行。

为了避免环境变化造成的影响，建立对策后应该立刻实行计划，并且检查进展情况，“报联商”（报告、联络、商谈）在实行第一个对策后，后续对策也应尽快实施。

在实行对策中没有取得期待中的效果时，应该回到步骤四找出真正原因来重新进行分析。可以通过以下视点对实行对策后的影响进行确认。

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4）百行不如一果。

实行对策时，关键在于取得成果，就算失败，也算是一种成果。

5）确认效果要严守期限。

实行对策后，应该在期限内分段确认效果，然后将剩余的课题作为下一个问题内容来处理。在确认效果的同时，对策仍要继续进行，不能拖延时间。

6）确认“过程”。

如果别人遇到同样的问题采取了这种方法，但是没有取得同样的效果，或者无法顺利实行，那么这个过程就是有问题的。所以必须确认实行的过程，确认所有人采用这种方法都能取得同样的结果。

STEP8:固定成果

• 将成功的过程作为“流程”固定下来，制定标准化的工作手册。解决一个问题不是终点，将成果固定下来，才算是彻底完成。将成功的过程“横展”。实现横展后，需要定期到现场进行检查，确定是否能够维持下去。

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• 共享工作的“过程”，多个成员一起进行解决问题的步骤，共享解决问题的过程，那效果会变得更加明显。共享解决问题的过程，可以培养人才，提高团队实力。

• 解决一个问题后，就要开始解决下一个问题。通过不断提高标准的水平来提高组织的整体实力。改善就是不断提高“应有状态”的成果级别。在标准化与横向展开带我同时，进行新的“应有状态”的改善，提高标准的级别，可以提高工作的品质和工作能力。

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解决问题没有尽头。