问：赵老师，我看您的工作坊流程设计里，要用很长时间进行“战略澄清”，我们前期已经有了经营目标了，大家也开始对目标进行分解了，这个环节还有必要吗？
根据我这些年咨询经验来看，这个环节非常有必要。
“战略澄清”不是对目标进行重复确认
首先，我们要明确，“战略澄清”不是对目标的重复确认。
我们很多企业的战略目标，是高管与上级领导几上几下制订的，非参与者很难了解这个过程，以及目标背后的逻辑。
所以，“战略澄清”就是要让与会者了解为什么公司要定这个目标。这个目标的来源、背景、原因、逻辑是什么。
因为战略目标的确定，意味着公司的定位、发展路径、模式都可能会发生调整与变化，而这些是无法通过目标本身传递给伙伴们的。
比如，某企业2025年有一个“降本10%”的目标，那么这个数值为什么会是10%？在一直追求极致化成本降低的过程中，还要再降本10%，今年如果实现了，明年是否还会有新的指标要求？
所以，指标的数值只是一个结果的预期，更关键的要与会的管理层共同去思考，指标的变化是否意味着公司的定位、经营模式，与供应商的关系，需要发生重大的变化？从而产生与过往模式完全不同的经营逻辑？
因此，战略澄清不是对目标的重复确认，而是要就目标制定本身的逻辑，以及背后可能产生的一系列变化达成共识。
“战略澄清”要回答组织定位的问题
中高层管理者在执行战略目标的过程中，关注力会集中在如何完成指标上，而很少思考公司的定位、发展模式与指标的关系是什么？
有的伙伴会说，这不是公司的愿景吗？据我的观察，其实很少有组织把愿景与经营指标联系在一起，而作为管理者，在经营过程中如果遇到冲突、问题、挑战，公司的定位、发展模式与关键价值，就是重要的决策依据和评估标准。
因此，“战略澄清”环节中，我会邀请大家一起就以下问题达成共识，以期在公司大的愿景基础上，对当下组织的定位、价值，形成更加具体的有指导作用的认知。
这些问题包括但不限于：
行业、客户正在发生什么的变化（趋势）？
我们与客户、供应商的关系发生怎样的改变，会帮助我们共同实现可持续的成长？
从客户角度来讲，与竞争对手相比，我们必须塑造的独特优势是什么？
作为行业的推动者，我们希望对行业发展产生的价值是什么？
我们必须打造的核心能力是什么？
这些问题的答案，不仅会对2025年经营目标达成有指导作用，还会对组织的价值定位有更加深入的理解。
“战略澄清”要对实现路径形成指导
我很同意以下的观点：
“团队拥有强能力的伙伴固然重要，但团队伙伴在关键时刻的统一行动则更加重要”。
如果要在关键时刻形成统一的行动，就必须要在“战略澄清”环节中，管理层要形成对目标实施逻辑、大致路径、策略原则达成共识。
比如，当我们已经理解，降本10%是2025年的目标之一，未来还要不断追求成本降低的目标，那么对于2025年战略目标的理解，可能就要从“降本目标如何达成”，变成“如何与客户、供应商形成可持续的成本管控机制”。
这样的变化，会从过去简单、粗暴的要求供应商、部门直接按原预算降低10%。开始去考虑，如何才能更好地发挥产业链上下游的优势，重新梳理有效的经营模式，从而实现可持续的成本管控机制。
这里面至少有两个层面的理念变化：
从追求单一材料、费用成本的变化，开始思考可持续机制的建立；
思考产业链上下游融合降本的可能性；
厘清关键任务与资源匹配原则是“战略澄清”的核心
在战略澄清过程中，最重要的并不是对战略本身进行讨论，而是对推动战略达成的关键任务与资源匹配的原则达成共识。
对于成熟组织来讲，大家对战略方向、目标不会有太多异议。所以，重点要放在梳理关键任务清单，明晰期待的结果及突破的策略。同时，为了推动关键任务达成，需要对现有资源做哪些方面的整合进行讨论。
只有这样才能够通过战略澄清，梳理战略目标达成的关键任务、路径与策略，才能真正帮助参会者建立信心。
我们期待在战略澄清过程中，参与者能够最大限度地从组织系统角度形成组织合力，对目标、策略达成共识，真正成为战略解码最重要的伊始环节。（全文完）
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