pmp项目管理知识总结：如何做项目成本管理

在项目施工过程中，控制项目的成本支出是实现利益最大化的关键环节。将成本控制好，不产生多余的费用支出，才有可能实现利润目标，否则一切都是空谈。那么，在项目施工过程中要如何进行有效的成本管理与控制呢？pmp项目管理知识总结：如何做项目成本管理。（关于文中的思维导图，想要的可以加群：818152142 自己下载）

成本管理对企业生存如此重要，那么我们该如何进行项目成本管理了？我们要从成本管理的四个过程入手，提前做好规划方案。

四个过程分别是规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本，这四个过程是彼此相互作用的。

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

项目管理

知识领域

有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面的专门知识领域：

• 项目管理知识体系。

• 应用领域的知识、标准和规定。

• 项目环境知识。

• 通用的管理知识和技能。

• 软技能（处理人际关系技能)。

合格项目经理具备的能力

1. 广博的知识：项目管理、系统集成行业、客户行业

2. 丰富的经历

3. 良好的协调能力

4. 良好的职业道德

5. 良好的沟通与表达能力

6. 良好的领导能力

生命周期

1. 瀑布模型

2. 螺旋模型：4 个象限分别标志每个周期所划分的4 阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

3. 迭代模型：在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。迭代式开发模型如图2.7所示，水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分4 个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle)、阶段（phase)、迭代（Iteration);

信息化项目的生命周期：

信息化项目一般有可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。

项目组合

项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。项目组合中的项目或大项目并不必需是相互依赖或直接相关的。资金和支持可以依据以下这些方面进行分配：风险/回报类别、特定的业务线或一般的项目类型，如基础结构和内部过程改进等。

PMO

项目管理办公室（PMO )是在管揞范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室” 或“大项目办公室”。

PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。

项目管理过程组

• 启动过程组— 定义并批准项目或阶段。

• 规划过程组— 定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。

• 执行过程组— 整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

• 监控过程组— 要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

• 收尾过程组— 正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。

戴明环

同项目管理各过程相互关系有关的基本概念之一是“计划一执行一检查一行动”循环(由舍瓦特定义，戴明改进)。

启动过程组

(1) 制定项目章程

这一过程主要关注对项目的批准。它是论证业务要求以及预期满足这些要求的新产品或服务时所必需的过程。制定章程可以将项目与组织的日常工作连接起来并使项目获得批准。制定项目章程和批准项目是由项目外的组织，或大项目管理，或项目组合管理部门负责的。

( 2 )制定项目范围说明书（初步）

这一过程用于依据项目章程和其他启动过程的输入信息来制定初步的高层次项目定义。这一过程确定了项目需求、项目的边界，接收的方法和高层次范围控制的方式，并将之形成文件。

规划过程组

(1) 制定项目管理计划

这一过程用于定义、准备、集成和协调所有组成计划，并将之合并成项目管理计划。项目管理计划是项目将如何执行、监督和控制的首要信息源。

(2) 范围计划编制

这一过程用于制定关于如何定义、验证和控制范围的范围管理计划，以及如何建立和定义工作分解结构。

(3) 范围定义

这一过程用于制定一个作为未来项目决策的基础的详细的范围陈述。

( 4 )创建工作分解结构（WBS)

这一过程用于将主要的项目可交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分。

(5) 活动定义

这一过程用于确定为了产生不同的项目可交付物所必需执行的特定活动。

(6) 活动排序

这一过程用于明确活动相互的依存关系，并将之形成文件。

(7) 活动资源估算

这一过程用于估算每项活动所需的资源。

(8) 活动历时估算

这一过程用于估算完成单项活动所需的工作周期。

(9) 制定进度计划

这一过程用于分析活动序列，活动工期以及资源需求以制定项目进度。

(10) 成本估算

这一过程用于制定为完成项目活动所需资源的大致成本。

(11) 成本预算

这一过程用于汇集单项活动或工作包的成本估算，建立成本基线。

(12) 质量计划编制

这一过程用于明确与项目相关的质量标准，并确定如何满足标准。

(13) 人力资源计划编制

这一过程用于明确项目角色、职责和报告机制，即建立人员管理计划。

(14) 组建项目团队

这一过程用于获取完成项目所需的人力资源。

(15) 沟通计划编制

这一过程用于确定项目干系人的信息和沟通要求：他们是谁，他们对项目的关注和影响的级别，谁需要什么信息，他们什么时间需要并且应该怎样给予他们这些信息。

(16) 风险管理计划编制

这一过程用于决定使用何种途径来实施项目的风险管理活动。

(17) 风险识别

这一过程用于确定哪些风险可能会影响项目，并且记录它们的特征。

(18) 定性风险分析

这一过程用于结合风险出现的概率和对象的影响，对之进行优先级的排序，以便于后续的进行一步分析。

(19) 定量风险分析

这一过程用于将已确定的风险对整体项目目标的影响予以量化。

(20) 制定风险应对计划

这一过程用于制定预案和行动以增强对机会的把握，降低风险对项目目标的威胁。

(21) 计划釆购

这一过程用于确定釆购什么和何时采购。

(22) 编制合同

这一过程用于记录材料、产品、货物和服务的需求，并识别潜在的供方。

执行过程组

(1) 指导和管理项目执行

这一过程用于指导存在于项目中不同的技术和组织接口，执行项目管理计划所定义的活动。执行项目管理计划所定义的工作过程的结果就是各项可交付物。收集关于可交付物的完成状态和哪些工作已经完成的信息是项目执行部分，这些信息会被反馈到绩效报告过程。

(2) 执行质量保证

这一过程是指应用已计划好的，系统性的质量活动（例如审核和同行评审）来确保项目使用了为满足所有项目干系人的期望所必需的所有过程。

( 3 )项目团队建设

这一过程用于培育个人和团队的能力以提升项目绩效。

( 4 )信息发布

这一过程用于及时向项目干系人传送他们所需的信息。

( 5 )获取供方响应

这一过程指导如何恰当地发布信息、报价、投标、出价或提交建议书。

(6) 选择供方

这一过程用于评标、选择潜在供方以及与供方协商并签订合同。

监督和控制过程组

(1) 监督和控制项目工作

这一过程用于收集、测量、发布绩效信息以及评估影响过程改进的度量和趋势。这个过程包括监测风险：确保它们是可识别的，它们的状态已记录以及合适的风险计划已执行。监督包括状态报告，进展度量以及预测。绩效报告提供项目在范围、进度、成本和风险上的执行情况。

(2) 整体变更控制

这一过程用于控制产生变更的因素以确保这些变更是有利的，确定是否已出现变更，管理已批准的变更（包括在其出现时)。

(3) 范围验证

这一过程用于正式接收项目范围。

(4) 范围控制

这一过程用于控制项目范围的变更。

( 5 ) 进度控制

这一过程用于控制项目进度的变更。

(6) 成本控制

这一过程用于影响造成额外成本增加的因素，控制项目预算的变更。

( 7 ) 执行质量控制

这一过程用于监督特定的项目结果来确定其是否符合相应的质量标准，并确定消除不令人满意的绩效的方法。

(8) 管理项目团队

这一过程用于跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、分解问题和调整提高项目绩效。

( 9 ) 绩效报告

这一过程用于对于收集和散布绩效信息，包括状态报告，进展度量和预测。

(10) 管理项目干系人

这一过程用于管理并沟通项目干系人的要求，与他们一起解决问题。

(11) 风险监督和控制

这一过程用于跟踪识别风险，监督残余风险，识别新风险，执行风险响应计划并在整个项目生命周期内评价其效果。

(12) 合同管理

这一过程用于管理合同和买卖双方之间的关系，评审和记录卖方履行合同的情况—用于制定纠正措施和提供未来与卖方合作的基础— 管理与合同相关的变更，在合适的时机管理与项目外顾客的合同关系。

收尾过程组

(1) 项目收尾

这包括项目或阶段的管理收尾，准备合同收尾，完成正式的项目结束。

(2) 合同收尾

这包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。

项目可行性研究与评估

可行性研究

信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。信息系统项目进行可行性研究包括很多方面的内容，可以归纳成以下几个方面：

技术可行性分析：进行项目开发的风险；人力资源的有效性；技术能力的可能性；物资（产品）的可用性；

经济可行性分析：支出分析（一次性、非一次性）；收益分析（直接受益、间接收益）；收益投资比、投资回收期分析；敏感性分析（当关键性因素变化时对支出和收益产生影响的估计）；

运行环境可行性分析：软/硬件环境；

其他方面的可行性分析：法律、知识产权、软件版权；社会环境、自然环境等

可行性研究的阶段

可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本的阶段。

详细可行性研究的方法

经济评价法

市场预测法

投资估算法

增量净效益法（有无比较法）

1. 详细可行性研究的步骤

进行项目的详细可行性研究的步骤如下：

( 1 )委托与签订合同。

( 2 )组织人员和制订计划。

( 3 )调查研究与收集资料。

( 4 )方案设计与选优。

( 5 )经济分析和评价。

( 6 )编写详细可行性研究报告。

对项目的投资效果进行经济评价的方法：

静态分析法：投资收益率和投资回收期；

动态分析法：净现值法、内部收益率法、外部收益率法、动态投资回收期法以及收益/成本比值法等，以便考虑资金的时间价值。

静态投资回收期

投资回收期是指项目投资和收益相等时的时间点。

Pt = T-1+|Ut-1|/Vt

式中：Pt — 投资回收期；

T — 累计净现金流量由负变正的开始年份（最先为正值的年份）；

U t-1 —累计净现金流量由负变正的年份（最后为负值的年份）的累计年净现金流量值；

Vt —累计年净现金流量由负变正的开始年份（最先为正值的年份）的当年净现金流量；

以投资回收期指标作为项目可行或择优的依据时，其判别的准则为：行业的基准投资回收期为Pc，若P t=<Pc，表明项目可在低于标准投资回收期的时间内收回投资，方案可行。

项目论证

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。

7个主要步骤：

( 1 )明确项目范围和业主目标。

( 2 )收集并分析相关资料。

( 3 )拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。

( 4 )多方案分析、比较。

( 5 )选择最优方案进一步详细全面地论证。

( 6 )编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告。

( 7 )编制资金筹措计划和项目实施进度计划。

项目评估

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业)、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

项目评估工作一般可按以下程序进行：

( 1 )成立评估小组，进行分工，制订评估工作计划。评估工作计划一般应包括：评估目的、评估内容、评估方法和评估进度。

( 2 )开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。

( 3 )分析与评估。在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估。

( 4 )编写评估报告。

( 5 )讨论、修改报告。

( 6 )专家论证会。

( 7 )评估报告定稿。

整体管理

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体地讲，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。

整体管理过程

制订项目章程。制订一个项目章程，以对项目进行正式授权。

制订项目范围说明书（初步）。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。

制订项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。

指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

• 监督和控制项目工作。为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。

• 整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。

• 项目收尾。完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。