老猫也抛出一个问题，招聘成功的第一标准是什么?质量吗？速度吗？
大家做沉思状，老象回答到：是速度。
老猫投去赞许的眼光，依然缓缓说到：
给老象笔芯，招聘成功的第一标准就是速度，此话怎讲？
衡量事情的标准主要有：质量、速度、成本、风险等。
就招聘而言，用人部门侧重候选人技能、经验，人力资源部侧重价值观、素质，质量的把控主要在用人部门。
到底候选人靠不靠谱，主要依据用人部门的负责人、分管领导判断，质量标准是仁者见仁智者见智，会有主观因素，
同样的候选人面对不同的面试官时结果可能不同；在当下能满足岗位需求的候选人未必具有发展潜力，这是其一。
其二，人来了，有时一两年才能出业绩，或者一两年都不能出业绩，原因很多，把业绩结果作为招聘质量的标准显然不合适，所以质量不能做衡量招聘成功的第一标准。
那速度呢？
直观，人员到位了，有人干活，有产出，尤其关键岗位招聘，人员到位时间甚至可能决定公司的经营目标能否完成。
到位快，招聘渠道的钱可以节约，老象也可以多招几个人，这样降低了招聘成本。
所以招聘速度是衡量成功的第一标准。
绩效大汪问到：有公司把业务部门对招聘工作的满意度作为考核标准，挺被动的，那业务部门的满意度重要不呢？
老猫接过话，重要，但尽量不摆到台面上，在招聘完成后私下征求意见，中高端人才实际上已成为卖方市场，公司处于弱势，如果用业务部门满意度来衡量，大家都为难，要征求意见，好的意见可以帮助我们改进。
另外，老象前面提到招聘周期，我们可以结合速度标准，按招聘流程，在可控制速度的环节再使使劲，加快速度。
招聘流程：提出招聘需求——发布招聘信息——收集（初选）简历——筛选简历——面试——背景调查——确定入职
老猫继续说到，在引进人员中，最大的风险是胜任力风险，人来了，不胜任，对公司，对个人，在工作成果、成本、时间上都hold不住，如何降低胜任力风险，大家有没有好的想法？
培训老马开口：那我们首先要增加面试环节，让用人部门尽可能多种方式的测评；还有我们必须做背景调查。
员工关系小猪补充到：在试用期考察环节也尽可能充分，貌似这三种方式吧。
大家纷纷点头赞同。
老猫心中还有一个句话，对招聘人员而言，其核心竞争力是能找到别人找不到的人，能快速找到更好。想想，不合适说出来。
老马就人才培养与发展进行发言，他说到：常规工作有序开展，在
培训数据统计
培训60次，参训600人次，其中内部培训40次，参训500人次；外出培训20次，参训为100人次
按岗位序列分，计算了各岗位序列参训人员比例，反映出公司对各岗位类人员的培训投入重点。
培训总费用、人均费用，分别与标杆企业做对比。
制度建设等
老马继续说到，以上是常规工作，年度重点工作是培养和职业发展结合，让员工跟随公司成长，因而继续实施年度人才盘点（后续详述）和人才梯队建设（后续详述），情况分别是……。
老猫点头表示赞同，要知道，任何一个老板最关注的人力问题还是人才在哪里。
大熊、大汪分别对薪酬、绩效做了盘点。
绩效管理方面继续建立绩效导向机制和文化，支持公司目标的实现。
有效的绩效管理需要决策层支持、各部门负责人配合、员工提升个人绩效，从而提升组织绩效。
绩效管理体系包含的8大内容做为分析项
1 绩效管理机构
决策层（决策组织）、组织层（人力资源部）、实施层（各级管理者）、员工是否均参与且职责明确。
2 绩效考核指标和评价标准
绩效考核指标设计的思想是通过对公司战略目标的分解传递战略信息，通过执行与考核实现公司战略。
公司级、部门级指标是否是公司目标的重要成功因素，部门级指标和岗位指标是否是因果关系，指标的操作性等。
3 考核内容和考核周期：是否合适
4 考核关系：是否有针对性
5 考核结果及应用：是否能落地和有效性
6 绩效考核流程
7 绩效反馈：闭环中一环，是否被重视和贯穿整个绩效管理过程。
8 考核申诉
薪酬管理分析内容
1 人力成本效益分析（参考：换个姿势认知年度人力成本预算）
投入产出比=利润总额/人力成本总额、营业收入总额/人力成本总额
计算出每投入1元人力成本所产生的利润和收入数。
劳动分配率=人力成本总额/收入增加值、人力成本总额/利润增加值
计算公司收入或净利润增加值中，有多大比例用于人力成本。
人事费用率=人力成本总额/营业收入总额,计算人力成本在营业收入中的占比。
2 薪酬管理体系包含的6大内容做为分析项（参考：薪酬的五个秘密，助你跳槽、加薪）
薪酬策略：是否符合公司战略目标、发展阶段、财务承受能力等。
薪酬水平：对外竞争性分析
薪酬等级：对内公平性分析，体现岗位价值、个人能力、工作业绩
薪酬结构：是否体现不同岗位特点
人力成本总量预算与控制
体系建设
大家纷纷做了发言，模块工作分析在浓浓的学习与交流的氛围中结束。
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