背景：
这一次创玩Meet，以商业变现为主题，国内最大的体育生态创业公司为案例，尝试分析它的商业变现之路，并尝试探讨总结创业商业变现的路径。
备注：由于本次分析案例的公司要求不能提到它们公司的名字，否则诉诸法律，所以在此匿名。
案例：
某运动App目前的生态链：
某运动APP：国内最大的运动社交APP产品，提供运动记录、跑步、骑行、计步、健身等运功，涵盖赛事、商城、活动、训练计划功能，并支持主流的智能配件。
企业级运用：面向企业端的产品，提供企业或团体组织运动激励的方法，主要运动功能为健走，包含运动监测、个人挑战、团队活动、趣味榜单的功能。
垂直应用（冰雪项目）：冰雪运动的垂直资讯社交产品，提供全方位的冰雪运动资讯、专业全面的冰雪运动教程。
Runtopia：提供给海外跑步用户的产品，基于GPS追踪的跑步软件，提供有效的马拉松和跑步机锻炼的跑步训练计划。
打造了最大的体育生态链，组成产品矩阵，除了不同体育领域的深耕外，最大的好处就是相互之间的流量可以互倒，除了海外App外，其他经过验证，在流量互倒方面，都有很成功的效果。
目前的变现方式：
从创业开始，到现在，一开始是销售智能手环，但是彼时的创业期，跑步这项运动并不是热门运动，赛事也没起来，加之竞争对手太多，手环并没有得到很好的销售。
反而在当时为了和手环匹配功能，开发的基于GPS定位进行运动轨迹记录的App，经过多年的优化洗礼，积累了大量的用户，并在运动健康热潮兴起后，抓住风口，让用户呈爆发式增长，利用用户流量进行了广告变现。
再通过大量用户的使用习惯的分析，社交功能的粘性增强，反向，再进行电商销售变现，并将线下模式搬到线上，进行需求扩展变现-赛事。
1、流量典型变现模式：广告
通过产品运营，聚集相当数量的用户，再在产品中植入广告，广告主买单。这就是通过向C端用户提供跑步计步等运动功能，聚集大量具有运动习惯的用户。通过相当数量的用户流量变现，无论是标准化的硬广还是非标的软广。
计费方式，有CPC，CPM，CPT，等等，甚至直接进行线上赛事的冠名赞助。
2、产品变现：销售产品，无论有形的实体产品，还是无形的虚拟产品。
-有形的产品靠替代
-无形的产品靠扩展及挖掘用户需求
先来看有形产品，本身跑步人群就有购买装备的习惯，跑步衣服、跑鞋、腰包、智能手表、头巾、等等，通过集聚数量庞大的用户，来向供应链反向要价，向用户提供相对性价比更高，更便捷的跑步周边产品的购买渠道。
用户无需再到实体店，无需再到某宝一家家比价，直接通过App平台一站式购买，而且保证平台产品的质量、价格的合理，这就是有形产品的替代过程，渠道的变化，提供产品-提供更好的产品-用户决策。
无形产品怎么办？深挖用户的需求。随着跑步这一项平民运动的兴起，每年各地的马拉松赛事层次不穷，甚至兴起旅游赛事。大的赛事每年爆满，马拉松爱好者一票难求，加之路途遥远，门票+旅途成本让很多爱好者望而止步。
App积累的大量数据以及行业情况，分析得出参加马拉松赛事的跑者想要什么？
跑步本身的乐趣
跑完赛事要求的满足和荣誉
完赛奖牌的秀的炫耀心理和收集癖
当发现用户的这个心理后，它干了一件漂亮的事情，将线下赛事移植到线上，打破空间、时间的限制，在线上组织各级别和各明目的赛事，让用户参与，通过报名费和奖牌盈利，甚至有赛事冠名商出现，还出品相应赛事的周边产品，钥匙扣、抱枕、T恤。这就是把线下无法得到的满足的用户需求挖掘并满足从而变现。
甚至，旅游+赛事的服务提供，通过下游供应商提供赛事当地的旅游，包括酒店住宿，周边线路，又是在线下本身具有的需求上进行挖掘，并在线上提供整合服务，实现再次变现的路径。
3、间接变现：
类比国外的竞品-Nike+，将本身300万+的用户每日跑步数据通过大数据的清洗、建模，最后用于本身Nike鞋子的优化，增加主页商品的价值，从而间接变现。
通过跑步记录的各种功能，搜集更多用户的数据，在后项进行产品改造，和新产品变现尝试，赛事其实算一种。
从体育App本身的商业变现之路，我们来总结：
一、商业变现的唯二要点：
载体+形式
如何选取载体，所呈现的形式，尤为重要。你可以说这是套路，不妨说是“移动互联网时代”利用互联网变现的“必经之路”。
关于载体
你所有能和用户直接沟通的渠道，都可以成为你的载体，该载体可以是产品本身，也可以是自己的平台，也可以是其他的平台或介质。
无论是通过载体打造自我品牌，进行二次变现，还是通过载体直接进行流量的广告变现，需要考虑的是和用户沟通的目的性，以及变现的持久长期性。
Tip：To B和To C变现的区别：
对于To C来说，只要流量到位，消费者可以为此买单。但如果是To B，直接让客户购买产品挺困难，特别是线上的To B产品，所以现在对于更多的To B产品而言，基本功能是不收费的，更多是在增值服务上下功夫。比如物流业务就比较传统，本身就是一个持久盈利，不可替代的行业，所以想让老板改变决策很难。但往往这样的企业“能效”较低，如果能够给老板提供“量化指标”，让老板看到使用了我们的产品之后的“变化”，比如直接的利润增加，在增加的利润上进行费用的想象，才比较合理。
并且，To B是在本身领域做竞争，现在比较成功的Saas是专注于一个细分领域。而关于To C，现在流量变现非常困难的一个原因是跨行业做竞争。所以你提供的东西，要覆盖你的营销、销售成本，这样你的业务才可能存活下来。
关于形式
用户创收的三重套路：流量广告、产品变现、间接变现
在流量变现的实现过程中，最需要考虑的是平衡用户体验和变现的一致性。
频繁的用户打扰会造成用户流失，那么在哪个位置、使用什么功能变现，就需要通过小步快跑的方式进行测试，并且，变现内容的一致性，一个体育App，用户都是年轻人，热爱生活和跑步，有自律精神，那么相应的这样的用户适合用什么广告变现？差异非常大的也会流失用户，效果也很差。
最后的最后：“走心钱自来”
创玩的一些思考：商业变现的价值逻辑
1、顺势而为：
作为见证该App从早期硬件创业的不痛不痒，到运动App过渡的艰难，最后大体育战略下，遇到运动健康的全民风潮，最终涅槃重生的见证者，所有的套路打法，某种程度来说，也许不那么重要，无非都是那几种，反而顺势而为更重要。
早期智能硬件创业期，作为国内最早做运动手环的公司之一，概念、想法、商业模式都没有问题，但是缺乏时机和环境。在当年，全民运动的风潮并未兴起，运动手环在国外有市场，在国内有限的运动人群，无数的竞争对手，不说必死无疑，但是太难发展。
而相应匹配功能的运动App，反而在满足功能后，积累了越来越多的用户，在扛过了煎熬期后，遭遇国内健康热潮的封口，顺势爆发。商业变现不是一条路走到黑，可以停掉，可以变更赛道，也可以返回重赛，时机和环境，很重要。
2、商业变现，就是要赚钱，要从别人包包里把钱变到你的包包里，说到底，就是需要提供价值，商业变现，就是价值交换！聚集流量，是你提供的产品满足某部分的需求，产生了人的流量。而产品，是功能的满足。
而甚至，同样作为线下连锁经营者，有些活不下来，有些活到一定阶段就无法发展，而另一种，运营效率极其高的，也就强悍的产生了价值，比如7-11，它们就是极高效率的供应链价值的体现。
甚至你去搬砖，干其他人干不了，也不想干的事情，这，也是价值。
作为创业公司，明白自己创造的产品带来的价值，并且是长远可持续的价值，很重要，当明确、并有能力持续进行产品价值创造时，你离商业变现还远吗？
网友评论