宁向东《管理学》课程笔记（四十四）

复盘～领导模式的优劣！

宁老师带我们本周复盘：

宁向东《管理学》课程笔记（四十四）

这一周，我和你分享了五种不同的领导模式。其实，我们还可以描述出更多的领导模式。之所以选择这五种来做例子，是希望帮你建立一个关于领导力逻辑的初步认知，希望能让你对领导行为有更深切的认识。我们每个人都见过不少的领导者，但你也许没有用今天这样一种管理学的眼光去看待领导者，去思考领导力问题。

关于这一周的内容，我就不再一一复述了。大家应该比较熟悉“硬权力领导”的情况。今天我在外地开会，一位我很尊敬的企业家还对他的下属说：我要是你，就从这个楼上跳下去。结果，下属也没有跳下去，反而说：是，董事长，我回去一定努力。

全体共治的领导方式，大家见到的应该还比较少，但我也作为一种领导模式给大家做了介绍。道理很简单，未来的中国组织，虽然不太会出现普遍意义的全体共治，但是，分权的组织会越来越多。

周末问答

1.宁老师你讲的五种领导模式有优劣区分吗？

宁向东回答：

这一周的多数例子，都是成功者的故事。通过这些故事，我想告诉你：没有唯一有效的领导模式，每一种领导模式，都有它的适用条件。领导模式，没有好不好，只有适合，还是不适合。好的领导模式，应该适合：

a.领导者的内在特质；

b.领导情境；

c.下属的情况。

2.宁老师你讲的都是大企业，可是我才刚刚有了小团队。

宁向东回答：

下面，我将和你，在方法层面，讨论如何建立属于自己的领导力，我会提供给你一个思考模型。所以，一定不要缺课。另外，我会讲讲“创业领导力”，因为从留言看，有不少同学是创业者，希望我讲讲这个话题。

3.我目前还没有管理经验

我和没有管理经验的同学聊聊如何学习管理学。

我是20岁从清华大学电机系转入经济管理学院，开始学习管理学的。坦率地说，我特别能体会没有管理工作经验的同学学习管理学的不易，因为我也是从那个时候过来的。因为我没有工作经验，对企业了解也不多，所以，现在看来，大学期间有很多东西都没学到位，虽然最后我拿到了一个学位。

上个月和我的一位老学长在郑州回忆旧事，说起教我们课程的一批老师，很多人都有丰富的实战经验。这位老学长，80年代初在清华读研究生，他的班主任，曾经担任过首都钢铁公司的分厂厂长。那个年代的首钢，类似于今天的BAT，所以，那位老师就相当于BAT事业部的老大。这位老学长之前有工作经验，所以，他回忆上课时的收获，觉得特别大。可是，这位老师也教过我“生产管理”课程，就是因为没有阅历，我找不到感觉。

不过，话说回来了。今天回头看，虽然没有经验，我学到的不如我的学长，但是，我建立了一个知识框架，别人和我说管理问题，虽然我接不上招，但是，我大致知道是怎么回事，所以，也一点都不觉得白学了。

我最近一直想的是，如何把你教懂，起码让你比我强一点，因为我要对得起你的订阅，对得起你对我这门课的信任。为了学好管理学，我曾经用过很多招法，包括去赌场。课后有一篇附文，是十年前写专栏时的一篇旧作，你有空可以看看。我学习管理学，早年间，很有用的方法之一就是细心地读人物传记，读小说，然后反复揣摩故事。读小说的习惯，直到今天我还保留着，好书要慢读，要有记笔记的习惯。很多时候，那些精彩的段落，我要求自己一晚上最多读20页。

总之，希望你和我一起努力。

一周留言精选

来自 得到：硬权力模式有一个致命的缺陷，就是必须要保持高增长，高激励，让大家能够充分享受到胜利的果实，比如那个“以奋斗者为本”的企业，就强调狼性文化，在狼群中头狼领导群狼必须要不断实现成功捕猎，如果头狼接二连三的失败，那么它的地位将受到群狼的攻击，我以前认识的一家企业老板，他就是硬权力模式的代表，从创业到实现产值过亿，一路都势如破竹，但是在外部经济环境恶劣时，企业利润开始下滑，公司内部对他的质疑声就开始越来越大。这就是头狼法则，强权可以，但要能保证胜利。

来自 Michael Zhang ：陈立宜的成功我觉得除了硬权力，还有其专家权力的作用，在当时的中国，液晶技术还算比较尖端的技术，他作为台湾奇美的高管，本身在技术上就有很大的权威性，运用起硬权力当然更得心应手。所以，硬权力的运用如果有其他权力或背景支撑，就会更顺利一点，如政府撑腰，本身雄厚的行业业务素养等。

军队文化成就了一部分企业，跟环境与人两个因素都密不可分，一个初创的企业，最高领导在前景清晰的情况之下，就是要运用硬权力以督促快速执行；对一些普通跟随者，他们最初对行业和企业的前景的理解是非常模糊的，甚至不会费心去理解，这时，用各种硬手段保证命令得到执行也是实现企业快速成长和发展的必要途径。

来自 风熊：存在感和目标的长度有些关系，当你关注的目标足够远，同事的成绩会成为你的绩效，如果目标太近，就会总和同事争存在感。

来自 飞少：可能是我个性的缘故，我比较关心那些被淘汰的忠臣如何处理？事实也给我生动地上过一课，不是每个人都有培养成高能力者的潜力和意愿的。如果强制扫地出门，可能会出现负面的连锁反应。如果安排一个不重要的岗位养老，忠臣的负面情绪积累起来，形成小集体会造成更严重的灾难，要知道公司新人对公司感观的很大一部分都是来自于老员工的口口相传。

来自 韩双燕 Daphne ：我去年参观过海尔总部，也敬佩海尔CEO张瑞敏先生的远见和勇气。但创新培育需要时间，虽然小微组织创造的产品暂时不能盈利，但是是有战略意义的，提前布局不打击创新的积极性，这点很重要，而不是追随市场。作为张总和每个小微组织的核心领导人，需要制定战略目标，同时保证企业合理生存，又能容忍失败，给创新留一些耐心和时间，比如张小龙团队的微信，比如王坚领导的阿里云，都是需要CEO的强大支持，资源调配，才能在初期不盈利的情况下，给予团队坚持的信心，才有内部革命的可能性，才有了今天市场引领者的地位。

来自 鹿立学：作为阿里巴巴的员工，我所了解到的，的确如宁老师所说，Supercell公司的管理模式给阿里巴巴的组织变革带来了一定的冲击和方向。最大的变革是组织架构方面，Supercell的厉害之处，就在于他们能快速地上线一款游戏产品，以及他们的中台策略。简单地说，通用的技术架构能在不同的产品中共享和复用。阿里就进行了很大的组织变革，成立了一个超级大的部门，中台技术群。

宁向东《管理学》课程笔记（四十四）