平衡计分卡
美国诺兰· 诺顿研究所的大卫· 诺顿认识到，“现有的依靠财务指标的业绩管理方法是依赖于过去情报的方法， 已不适用于环境急剧变化的21世纪”。
他建立了“面向未来企业的业绩评价” 项目， 并同哈佛商学院的罗伯特· 卡普兰（1940— ）一起进行研究。 两年后的1992年， 他们发表了关于平衡计分卡的第一篇文章。
这是一种组合了“财务视点”（过去）、“客户视点”（外部）、“内部业务流程视点”（内部）及“创新与学习视点”（将来）这四种视点的企业经营评价体系。
首先， 依照战略（战略是既定的）， 将有此四个视点的活动项目互相关联起来（制作战略地图）。 其次， 设定每个数值目标和评价目标， 检测各项目标并促进公司内部流程改善和个人能力提高， 从而推进企业变革。
随着冷战时代的结束，计算机尤其是个人计算机的广泛普及，以及互联网的广泛运用，人类进入到信息化新经济时代。信息化、网络化、知识化和全球化是新经济时代尤其是20世纪90年代以来的显著特征。
20世纪90年代以来，产生了一些体现时代特征的管理理论。
业务流程再造
传统的组织结构建立在职能和等级职能的基础上。虽然这种模式过去曾经很好地服务于企业，但是面对知识经济时代竞争环境的要求，他的反应已经显得缓慢和笨拙。业务流程再造对许多的传统组织结构原则提出了挑战，将流程推到管理日程表的前列。通过重新设计流程，可以在绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《再造公司》一书中，主张采取上述方法对变化和提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理。他们把“再造”定义为“对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。”采取再造方法的公司应迅速学会必须做什么，然后确定它如何做。“再造不把任何事想当然，他对是什么有所忽略，而对应该是什么相当重视。”再造中最关键部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定他能做的最好的是什么。之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。
但是， 如果真的想要实现这些， 那么战略、 组织、 流程、 情报系统这些基础就要进行总体的改变。哈默等人提出的再造革命， 在急剧地扩张之后， 吞噬并破坏了与其类似的能力学派的活动（时基竞争）， 同时也导致了自己的衰败。
学习型组织
学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织，与传统组织具有明显的不同，表现在以下几个方面：
一、对待变化的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变他；而学习型组织认为，如果不变革就不管用了。
二、对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝他；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝他。
三、在关于谁对创新负责的问题上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织每位成员的事。
四、传统组织主要是担心发生错误；而学习型组织主要担心不学习不适应。
五、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势；而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。
六、在管理者职责上，传统组织认为，管理者的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。
彼德·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标准：1、人们能不能不断检验自己的经验；2、人们有没有生产知识；3、大家能否分享组织中的知识；4、组织中的学习是否和组织的目标息息相关。并且他提出了建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。圣吉还提出，在学习型组织中，领导是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织成员的学习负责。
精益思想
JIT（准时生产），是1953年日本丰田公司提出来的，丰田公司高级管理人员到福特汽车公司参观学习，虽然很惊叹福特汽车公司的庞大规模，但也发现了一些问题，如库存量比较大、产品比较单一、人力资源不均衡、生产批量大不适合日本的情况等。回去后，丰田公司根据自己的实际情况创造了JIT生产方式，目的就是实现高质量、低能耗的多品种小批量混合生产。JIT的核心思想包括以下几个方面：消除无效劳动和浪费；持续改进、追求完美；关注个性化需求；以人为本；降低库存甚至零库存；通过这种方式希望能够实现在正确的时间，生产正确数量的产品。JIT生产方式通过一系列具体方法实现，如看板管理和全员质量管理等。
1985年，麻省理工学院发起了“国际汽车计划（IMVP）”。IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时五年，访问了北美、西欧、日本、韩国、墨西哥和中国台湾等国家和地区与汽车有关的公司和工厂，写出了大量的研究报告，最后出版了一本名为《改变世界的机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”。1996年，同一专家团队又出版了《精益思想》一书，对精益生产方式进一步完善和细化，形成了一个相对完整的精益生产理论体系。精益生产方式不同于大规模生产方式，是解决大批量定制问题的新的经营思想，灵活生产、消除无价值活动是精益生产方式的精髓。精益生产可以看作JIT（准时生产）的升级版，当然，精益生产的内涵超出了JIT生产的范围，它贯穿于企业生产经营活动的全过程，包括产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域。
蓝海战略
时间到了2005年， 欧洲出现了一种前所未有的战略形式， 其名称是“蓝海战略”。 这种战略概念主张摒弃群雄纷争血染疆场的“红海战略”， 而推行基于新价值与成本、 无竞争的“蓝海战略”， 同时它也否定了波特一直提倡的“权衡附加值或成本”。
“优秀的战略应该是创造一个没有敌人的新市场。” “并不一定要权衡高附加值和低成本，而是创造一种高附加值与低成本并存的新环境。” “也就是说， 战略其实是设计新的市场概念以及将其实现的能力（价值与创新）。”
在《蓝海战略》中， 介绍了“战略布局图”“消除、 削减、 增加、 创造” 等12种为实行战略而创造的工具。
一片蓝海中， 只要有人成功就招致竞争者的参与， 从而迅速地变成红海。 而蓝海战略追求的“探索新市场”及“战略与能力的创造与融合” 将永不停歇。
《蓝海战略》的作者是英士国际商学院的金伟灿与勒妮· 莫博涅。 从那之后， 他们两个人连续多次名列“Thinkers 50”（隔年评选出的影响世界的50位经营思想家）。2011年他们名列第二而2007年、2009年、2011年连续三次进入前十的只有他们两个人。
阿米巴组织
1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二家公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。
1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。
公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
2.培养具有经营意识的人才。
经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。
3.实现全员参与的经营。
如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。
阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。
阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
1.提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；
2.小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；
3.企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；
4.把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；
5.组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。
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