最近商业世界的各种新闻报道，无疑都指向了一点——未来是不确定时代的持久战。
那么，在不确定性中，企业普遍都有哪些问题呢？
- 责任感分裂，只顾自己的一亩三分地；
- 方向感迷失，看不到整个世界，无法优化系统；
- 成就感稀缺，寻不到结果，“只是个打工的”。
这些问题的根源是什么？在新的变局之下，企业要采取哪些措施来应对这些问题？
打赢这场战争，依靠的不是拯救世界的超级英雄，而是企业里的每一个人。只有练好了基本功，才能应对未来的持久战。
我们对未来有一个特别明确的判断：不确定时代的持久战。中美关系的不确定性，全球化和逆全球化相互作用的不确定性。全世界发达国家、发展中国家全都陷入了特别长的转型过程中，大家在寻找相互适应的新方式。不确定时代一定会持续很久。
不确定时代有没有一个确定性的定义？
有，不确定时代是一个问题层出不穷的时代，一个意料之外的问题层出不穷的时代。换句话表达，不确定时代的持续战是创新的长征。
创新有两个维度，一个是创新地提出问题，混沌经常说，如果你提出了一个特别好的问题，很可能你原来的一些竞争和问题都不存在了。另外一个是创新地解决问题。
所有的企业，无论愿意不愿意，都必然要卷入这场世界级规模的创新长征中。
一、现状：执行力过剩，思考力欠缺
在创新长征中，我们的企业最缺少什么？
回顾历史，过去改革开放四十年，我们取得了很大成就，也潜伏着很多问题。宏观来看，长期发展中我们软硬失调，硬实力溢出，基础设施，设备制造，这些都在溢出，但是缺乏软实力。
聚焦到组织层面，公司内部存在的症状是：执行力过剩，思考力欠缺，这是今天我特别要跟大家分享的一个核心点。
所以要“单点破局”，我会把单点放到解决执行力和思考力失衡的问题上。思考是指分析发现问题，执行则是解决问题。过去我们在企业的组织设计中，思考和执行实际上是割裂的。
少数人思考问题，多数人按照指令来解决问题。就像铁路公安一样，各管一段。在以前的竞争状态下没问题，还解决了很多企业生存的实际问题。但是，再发展下去就没法维持以前的状态了。
在传统企业分工里，老板自己，或者再加上高管团队来思考问题，中层及以下按照指令解决问题。这样的分工方式，在创新的持久战里会面临重大考验，原因有三点：
1、责任感分裂，无人对最终结果负责
因为责任感分裂，导致很多企业里面，员工的力量使不出来。
传统分工模式下，中层及基层只管自己的一亩三分地，不会对最终结果负责。
员工没有最终目标，不知道自己对组织的最终结果承担了什么样的责任。
2、方向感迷失，既然看不见整个世界，也就无法主动选择该怎么优化和提升系统
把自己的一亩三分地种好，已经是很多企业眼中的优秀员工了。
把自己的地种好，跟当时的包产到户，激发活力的逻辑是一样的。但最大的问题是，包产到户之后，大家按照自己的理解去种植，没人知道最后整体产出有没有过剩，这是双向的迷失。
3、成就感稀缺，看不到结果无所谓，反正是老板挣钱，我只是打工的
赚到钱，升职加薪只是个人追求的一方面，当员工收入达到一定状态后，他还追求个人成长和工作成就。
如果员工看不到最终结果，觉得自己跟最终结果没什么联系，自己只是打了一份工，领一份薪水奖金，对其它东西就漠不关心了。这种情况，他会调动自己的状态投入到工作中吗？
钱很管用，但不能产生最大的成就感。当你第一次拿到那么多钱时，会被刺激一下。到后来如果钱的增长和你的追求之间不能匹配时，你会丧失动力。
二、培养每个人的思考力
组织今后最大的挑战有两点，第一点是刚才说的思考和执行的合一。第二点是每个人都强，人人能独立思考，自主执行，个个都愿意承担责任，奋勇前进。厉害的组织一定不会只有几个超级英雄去承担全部责任。如果超级英雄叛变了，独立了，创业了，不做了，组织怎么办？
未来创新时代不会是一个英雄的时代，而是人人都在自己岗位上，做出更好业绩的一种状态。一个好的组织，所谓的自组织，最后指向的就是这样一种状态。
我们混沌学园为什么总是围绕着思维模型，认知和使命呢？其实就是想让你掌握一个思考系统，能思考才能决策，能决策才能执行。这些年来，通过我对很多企业的观察，发现思考力是组织缺失最多的基本功。
如何让每个人掌握思考能力？
员工思考有四个步骤：观察现象，提取信息，架构事实，发现问题。一个优秀人，并不是智力比普通人高出很多，而是在思考的效率、深度、强度上，远远超过普通人。
（1）思考力的基础技能：观察现象，提取关键信息
在日常生活中，商业决策最前沿出现某个现象，也就是发生了某件事情。要汇报传达这件事，需要经过现象的整理。
请问你组织里的每个员工能够清晰地、有条理地，简明扼要地把发生的事情给你讲清楚吗？
非常遗憾，中国99% 企业里的很多员工做不到，他们在听、说、读、写的表达上都没有经过足够的训练。有时候听他们讲事，讲了半天都讲不到那个要点。这问题不是员工的问题，是组织没有给他们提供基本的训练，没有人教给他们怎样去提取最基本现象里的信息。
要让员工完成工作，提取关键信息，是要教会员工的基础技能。提取关键信息，就是5个W，1个H，让员工在每件事情上，清晰地把六个要素讲全。
老生常谈的六个要素，时间、地点、当事人、事件、原因、过程。我原来是做媒体的，一篇好的新闻报告里必须要有这六个要素，这是媒体经过数千年经验的归纳。全面描述一件事情的最少要素就是这六个，否则事情就讲不清楚了。
从现象到信息的提取，还有一个简单的，却被很多组织忽略的基本动作，叫结构性逻辑。信息的提取和表述，形成所谓的事实，是一切逻辑决策的起点。你要训练员工做到这项基本功。
思考力不是一个特别高大上的事，说白了就是从正确地、全面地描述事实开始，训练员工掌握方法，形成习惯。
简单总结一下培养思考力的四个步骤，第一是发现现象，第二是提取信息，第三是建构事实，第四是核实要素。
你讲的五个W和一个H中，哪些是你亲眼看见，亲身参与的，哪些是听别人说的，别人是谁。建构事实，核实要素，所有的新闻采访就是干这个的。大家不要觉得很容易，有时候最棘手的问题是你掌握的事实不是真实的事实，你本着信任，或是疏忽而直接接受了别人的判断，但是所谓的“事实”是否经得起逻辑上的推敲？
当每个员工都掌握了获取事实这个基本功后，形成一个确定的、正确的事实后，你才有了传达、分享、汇报、传播的基础与前提，构成组织管理的起点。
什么是管理？组织管理的基本起点就在事实的判断上。如果没有这个基础，其它的东西根本没法管理。当你抱怨员工管不好时，其实你最头疼的就是获取正确事实的问题。
如果在特别仓促、紧张，很多事情同时发生，头绪特别多的情况下，基层员工都能汇报正确的事实，你可以把他当作干部来培养了，这说明他的观察分析能力是第一流的。在军事上叫情报搜集，全面、准确的情报是决策军事行动的前提，是打胜仗的前提，是组织创新的前提。没有全面准确的情报，我们将会出现亡命狂奔，跑错方向。
我最近在带很多企业家，给我特别深的感受是，创新绝不是从天上掉下来的，万丈高楼从事实平地而起。组织里面能够随时随地获得真实的事实，对组织的生存来说至关重要。
我的观点是，学混沌的东西，入门最难。建立逻辑分析的基本习惯最难，培养逻辑感最难。如果你日常养成了对事实不断地观察剖析，提取信息这个习惯，恭喜你，你已经进到逻辑之门里面了。
当我们能够掌握事实之后，思考可以晋级了。
（2）思考力的晋级：架构事实，洞察异常，提升逻辑力
从什么维度来延伸分析事实？当你的员工在任何情况下能够向你汇报正确的事实，这时要引导他做如下的观察，这个事实是第一次出现吗，如果不是，它出现了多少次？这是第几次，这次和其它有什么不同吗？训练他洞察异常和反常，这就是逻辑的晋级。
当你掌握了一个客观现实，你要把现实放到更大的参照系里去观察。比较这个现实和之前的异同，是否存在规律，在规律里面有没有例外。
逻辑听起来貌似很神秘，其实并不难。你把它转化成具体的问题引导员工思考，就是在引导员工提升他的逻辑能力。逻辑力背后的方法论，是训练你用时间的维度，对问题做更深的思考，对事实做更大的观察。
换成高大上的词，这是训练你的员工掌握最好颗粒度的历史眼光。往回看，看过去怎么样，能培养思考的历史感，拉开他的历史观察格局，这是训练卓越思考方式的方法。
（3）思考力的目标：从事实过渡到问题，发现问题
掌握了时间维度后，后面接着考虑：这个事实本身形成了什么问题？这个问题影响了什么？这个问题你能解决吗？现在我们从事实过渡到了问题，对比反常和异常，发现问题，这是另外一个重要思考点。
三、解决问题，以用户视角来构建企业文化
发现问题的思考点里隐含很多能力要求。
1、隐含难点一：缺少规范定义问题的能力
举个丰田的例子，丰田有一个定义自己问题的基本公式：问题=理想-现实。
生存阶段的理想是什么？理想这个词没有那么遥不可及，不是只有拯救人类的追求才能叫理想。在商业环境下，理想的通用定义是：极致的用户体验设定，或者说，用户期望的极致状态设定。所有的商业问题，都是用户期望和实际体验之间的差异。
用户期望是可以分级量化的，它不是一个抽象的概念，而是一个可以操作的概念和公式。这里面包含了一个重要视角：永远站在用户的立场上思考问题，这是混沌经常说的“真问题，原问题”的起点。
解决了真起点的问题，用户视角里还隐含另一个更重要的问题：从为什么开始。《黄金圈法则》（作者西蒙·斯涅克）一书认为，任何事情都应该从why开始，经过how和what三个阶段。
乔布斯在苹果时，特别喜欢问大家这个问题：Start with Why（从为什么开始）。当发生问题时，你永远要问为了谁，为了什么而做，而用户视角就是这个问题的核心答案。站在用户立场上，其实使命、愿景、价值观是统一的，一切为了用户，这是核心。
我在很多组织里，问过基层员工和中层管理者：谁是你的用户？答案五花八门。这一系列的问题是你要训练全员达成共识的问题：谁是你的用户，谁是核心用户，你们为核心用户提供什么价值。
怎么实现全员共识？用樊锦诗自述《我心归处是敦煌》书里的一句话来说，“不要太把自己当回事，要把自己做的事当回事。”你做的事，不是为你自己而做，而是为用户而做。
逻辑的真实运用过程：定义问题是把具体问题转化成抽象问题，用抽象问题来指导实践。结合实践过程，抽象问题可以回到具体问题，在问题转化循环中，不断地扩充、调整。
混沌一直以来在强调的循环动作：假设、定义、实践、反馈、调整，再假设，再定义，再实践，再反馈，再调整。包括本质思考法，U型思考等，最核心的就是这几个动作。把它们做全，你就掌握了基本思考方法。
2、隐含难点二：直接问题=客户投诉=意外=具体坏事情
组织掌握了问题定义之后，会出现另一个问题。在出现客户投诉等各种意外时，会发生员工报喜不报忧的情况。
在员工汇报过程中，问题经常会变形成问责。如果在汇报问题时追责，跟这个问题直接相关的人往往会甩锅或者不背锅。组织过于强调执行力带来的一个问题是：迅速追责，这件坏事是谁干的，这个锅是谁背？组织规模大了之后这个问题更严重。
大家一旦发现出问题后，第一反应是这事跟我有没有关系。这时员工已经把用户思维抛到九霄云外了，只想赶紧跟自己划清界限。
在你的组织文化价值观里，怎样建立错误认知和容错这个部分？你能不能容忍别人犯错误？其实我认为容错这个词本身就有问题，在你有了主观判定时，疑罪从有，你已经对别人做出了有罪推定。
解决报喜不报忧，甩锅追责的问题，根本方法是回到用户视角上。如果以用户视角为第一视角，发生问题时一定是先为用户解决问题，而不是急着追究责任。凡是出事就甩锅的组织，绝对不是以用户为核心的组织。
在真实的用户视角情况下，组织的认知是，任何责任都是组织整体的责任，因为组织没有完成对用户的承诺，没有满足用户的期望。至于是哪个当事人犯了错，不是最重要的，是整个组织把这件事情搞砸了。
我希望在你的组织文化里，有一个关键的反转。发生事情之后千万不要说谁搞砸了，首先要执行的是：我们现在怎么做才能让用户觉得更好，这就是特别典型的企业文化。
容错的关键时刻，是在事情发生的第一时间，你是立刻分责任还是立刻为用户解决问题。如果你非得严厉惩处错误，必然会引发人性的种种邪恶。举个陈胜吴广的例子，秦末的时候，法律很残酷，失期当斩。当时下大雨，路被冲毁，陈胜吴广不能按期去报到，秦朝的律令就是斩首。既然都是死，还不如起义，于是他们起义了。这是制度的恶性，你放大别人的错误，别人干脆压住问题，隐瞒不报。
组织应该怎样设立自己的惩罚制度？事后追责，还是复盘后让大家成长？这里没有标准答案。组织发展的阶段不同，员工的基本素质不同，有不同的处理制度。但我认为从善的角度，从员工成长的角度来设计制度的话，没有那么多的惩罚。大家可以去看一下德盛员工守则，里面很多是员工自我承担的责任。一旦出现错误，首先惩罚的是领导，因为你的领导对于你的成长没有尽到责任。
领导永远是第一责任人，职务越高越要承担最终责任，千万不要甩锅。做一个不甩锅的人，员工才愿意把坏消息告诉你。
问题汇报这个环节的文化价值观导向到底正确不正确，是组织普遍存在和忽视的问题，也是导致组织决策失真的根源问题。如果你真的想解决问题，一定要把追责这个包袱卸下来，组织才能集中全力去进行真原因的发掘。
虽然我们在讲组织员工的思考和执行力，但是它的内核是人性，人性指引了行为，这个行为在不适当的时候会成为问题。最本质的问题没有解决好，你就简单地使用制度，针对表面行为去处理，这是治标不治本的办法，只会造成隐蔽性更深，更恶劣的问题。
我们把人性、行为和问题这三点做一个延伸。
- 第一点，人性的问题是对价值观的梳理，针对人性，尊重人性，而不是反着人性来，这个是用价值观来保障的。
- 第二点，当有了价值观保障，人性处于透明公开的阳光下，这时企业制定、倡导的行为准则，大家才有可能去遵守。
- 第三点，最终问题的解决，要以用户导向做判定。
给大家举一个正面的榜样：丰田是怎样对待错误的事情？丰田内部叫做丰田的失败学。一看见故障灯亮起来大家就兴奋起来，又有了解决问题的机会了。出现问题时，一个好组织的真实的状态应该是这样。你又有了解决问题，为用户创造价值的机会，而不是着急去找人来背锅。
我们常说失败是成功之母，失败是组织暴露问题的最佳机会。你是拥抱失败，回避失败，还是把失败归结于一两个人身上，这是所有组织应该深入思考的问题。
四、归纳和演绎的交替上升
解决了追责这个文化问题后，组织能够更进一步。尝试把事实的分析与问题的发现相关联，以事实为依据，找寻问题与问题爆发的信号。引导员工思考，如果下一次再出现这个问题，会是什么原因，会发生什么信号？这时已经是一种预测行为了，这就是演绎的应用。
我们讲了这么多，完整地演示了归纳和演绎。
首先，从现象到事实，从事实到问题，我们使用的是归纳。归纳的极致是找到更深层次的原理与规律，如果能找到根本原理最好，如果没有，你要尽可能去找更深层次的经典学科、经典道理，这是我们讲的破界创新最核心的东西。
反过来说，你找到的道理和原理是不是真的能指引这个事实？反过来必须能用规律推导出客观存在的信号，而这个信号和前面已经存在的信号吻合，在后面的过程里又可以去观察验证它，这就是演绎的状态。
归纳和演绎的实际应用，是个交替过程，就像螺旋楼梯一样，你所有的思维逻辑使用的都是一个螺旋式上升过程。归纳到演绎，演绎再归纳，螺旋式上升的过程叫做认知升级，这是认知升级的真实演化路径。
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螺旋式上升是对学习的巨大挑战，告诉你在实际学习、实践、商业运营等方面，没有绝对的直线可以通往目标。人类的认知和商业、社会的进步，都是这种螺旋式上升。
按照这张螺旋图的表示，在螺旋的最初阶段，并不是向上走，而是向外走，向外缘探索。你走得越远，看上去距离你的目标也更远了，但这恰恰是认知进步的量变积累区。你觉得没有进展，是因为质变还没到来。
为什么第一曲线有欺骗失望区？因为它处于螺旋曲线转化中的初始阶段。当你在局部外缘扩张上找到某个机会点，这不是你的真实机会点，因此出现了欺骗失望区。
人的认知在飞越之前，要不断地打磨和锤炼基本功，才有可能突破阈值。
今天咱们讲的思考与执行，组织的基本功，创新的基本功，是从观察汇报的最小颗粒度开始的思维训练。对创新来说，思考的基本功最无敌。思考的基本是事实的观察与判断，然后才是问题的浮现和解决。一切组织创新生存的问题，如果开始的信息就错了，不可能得到正确的方案。所以创新是要回到源头，回到现场，回到现象，回到一线员工。
接下来请大家思考几个问题：
（1）工作的定义是什么？
所有的创新最终是通过每一个人的工作来完成的。工作的本质是一系列的习惯，一系列良好熟练的思考习惯，一系列良好熟练思考后的行动习惯。拥有这些习惯后，员工才能真的把事情做好。
（2）工作的习惯在哪里养成呢？只是在工作场所养成吗？
我个人体会是工作跟学习一模一样，你要预习，练习，复习。预习是每天提前五分钟到办公室，提前想一想今天的工作。练习是在工作中，实践我们讲的基本功。复习是每天睡觉前想想，今天我做对了什么做错了什么。这些行为是在培养工作习惯，当你养成习惯，把工作行为变成下意识的一部分时，这才是你的能力。获得能力需要持续地练习，持续的有意识的练习，在一切的工作场景内外的自我强化。牛逼的人都在别人不工作的时间里，努力提升自己，就像鲁迅先生说的，他是把别人喝咖啡、去休闲的时间用来写作。
（3）每一天的工作应该在哪里开始，在哪里结束？
根据我的观察，绝大多数人的工作在领导的命令里开始，在领导指定的位置结束，而这只是非常被动的工作。按照今天我们讲的概念，工作是在你的准备意识里开始，在用户价值和期望满意里结束。
工作中的每一件事都有执行前、执行中、执行后的思考，思考是贯穿执行的主线，执行是检验思考的时间，这正是思考和执行的真实关系。
（4）如何才能保障工作的不断进步呢？
回答这个问题要回到用户导向，你从结果导向到用户导向，自然会转移成过程导向。你不仅关注结果，更关注当下的过程。因为过程本身不是盲目的，你采取这项行为的目的是为了超越用户预期。所有的用户需求和满足都可以倒推到工作过程中，形成工作的基本要求和标准。
标准是所有人都能够达到用户期望的最低行事准则，是起点，不是终点。SOP是最低的要求，如果你不明白工作的标准是为了用户，一旦用户期望提高，什么标准的SOP也没用。因为用户想多快好省，所以才有规范严格的标准，你都是为了实现用户的期望值。从这个角度来说，真实的工作要求永无终点，阿里讲今天的最高要求是明天的最低起点，就是这个道理。
工作中要打磨细节，精益求精。精益有三个含义，第一是做同一件事越做越快；第二是同一个错误不犯第二次；第三是永远为顾客增加价值或为顾客减少浪费。
（5）怎样培养工作好习惯？
这里有一个小诀窍，你引导员工每天做一小点改变，原子级的改变。每天一个改善点，改正一个最小的缺点，做一个最小的提高，有一个更熟练的动作。不要好高骛远，我们经常会把标准做的很好，一下子要求达到标准，这恰恰不是真实的逻辑。
稻盛和夫老先生说，工作是体现人生价值的行为。你每天改善一点点，你的人生价值就提高了一点点，人生价值中的一点点都是非常可贵的。
今天我们从思考开始，讲到执行，你会发现就像《经营十二条》里的核心法则：提高心性，拓展经营。
你执行的时候，最简单的动作，做得干净利落，不拖泥带水。你在动作和动作之间绝不分心，安住当下，这就是认真。学到的逻辑落到实地，最后你会发现这是和繁重的工作一起修行，平和喜乐的成就事业。这是教授在理念世界里面讲的，聚焦当下，即是修行，工作本身不是目的，而是你的心性修行的过程。
问大家一个问题：你的组织里每一个人，都明白工作的真实意义吗？你的组织里每一个人，都掌握思考最基本的方法吗？这才是在艰难时代里求存的基本功。
提升组织的全员思考力，就是在为增长提供源源不断的动力。
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