下篇：梦想的实现路径
在其他企业家看来，乔布斯似乎掌握了欲望的秘密，他打造的每一款产品都让使用者着迷，并形成极高的忠诚度。
在这背后，是乔布斯对产品设计的强势控制。他甚至会不惜公开羞辱一个人，只因为某个螺丝钉的设置没有达到标准；他也会在发布会前一个月，跑过来对开发团队说，“这玩意儿我无法爱上它。”得重新开工。
很多人据此断定，乔布斯是个大独裁者。
但乔布斯本人并不这么认为。在《乔布斯传》中，他这样解释自己的粗暴和专制的行为：
我不认为我对别人很残暴，但如果谁把什么事搞砸了，我会当面跟他说。诚实是我的责任。我知道我在说什么，而且事实总是证明我是对的。那是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步，任何人都可以告诉我，他们认为我就是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的争吵，互相吼叫，那是我最美好的记忆。我在大庭广众之下说“罗恩，那个商店看起来像坨屎”的时候没什么不良感觉。或者我会说“上帝，我们真他妈把这个工艺搞砸了”，就当着负责人的面。这就是我们的规矩：你就得超级诚实。
在乔布斯看来，这些诚实和坦率代表着尚未诞生的伟大的产品。乔布斯不是有意要羞辱别人，而是这些人辜负了伟大的产品。他必须得替产品说话，因为他是伟大产品的孕育者和监护人。
他的独裁，是为了确保“以终为始”的“最终产品形态”不至于走样，他以近乎冷酷无情的方式，捍卫者“产品的最终形态”，以确保产品能够超越任何消费者的预期实现。
产品说了算
“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器，”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意，而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲，正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在 2004年接受采访时说。
苹果iPhone早期承诺推出白色版本，但由于样机效果很差，结果产品数次跳票，两年后才正式推出。宁可一再失信，也不能匆忙拿不合格产品充数，这是以产品为核心的最好体现。
事实上，只有在达不到乔布斯的预期时，乔布斯才会发怒。一旦任何人的创意超越了产品，乔布斯也会从谏如流。比如，iPhone最开始并没有开应用商店的打算，但董事会的一名董事10余次打电话给乔布斯，最终推动了软件商店的诞生。
再比如，苹果在开发iPad时，准备采用英特尔的芯片。但iPod之父托尼·法德尔（哦对了，他现在在谷歌，Nest被认为是智能家居的开拓者）坚决反对，他坚信苹果此前一直使用的ARM芯片更适合，为此甚至以辞职相威胁。“我怕了你了。”乔布斯最后终于妥协了。
这也是“以终为始”所必须具备的一种素质。即：为了伟大的产品绝不妥协的能力；以及为了伟大的产品，可以对自己的意愿妥协。苹果现任CEO库克说，乔布斯不喜欢不懂得说不的人，因为这意味着他缺乏创意。
要做伟大的产品，就必须有充分的思考。也就意味着有不断的创意和不断的否定。这要求每个人都有说不的能力。这种说不，不是为了反对而反对，而是要有更多想法，能够提出更好创意。乔布斯是产品的监护人，但他只是阻止糟糕的产品，从未阻碍更优秀的创新。
“以终为始”、“产品说了算”标志着旧有的管理架构彻底重组。所有人都要聚焦于尚未存在的产品，并且接受“新产品”对各个环节的要求和考验。
从形式上看，苹果公司的组织架构和其他企业最大的差异有三点：
一是创新没有专门的实验室。整个苹果公司就是一个大研究中心，每个人都是其中的研究员。
二是设计部门地位提前。苹果公司的设计师却参与产品的核心设计，其他部门甚至必须要满足设计师的要求。
三是为产品而定向进行技术创新。传统企业中，技术引导创新的格局彻底被打破，技术创新必须服务于产品。
在新的架构中，所有人的“老板”是“新产品”——企业家只是“未来产品”的首席雇员和第一责任人。
这一架构还将带来企业组织结构的变革。因为企业的核心是产品，企业家是第一责任人，每个高管都是直接责任人，任何人都没有逃避责任的借口。因此，组织流程也就变得格外接单。例如，整体管理的概念在苹果这里不受欢迎，结果，形成了这样一种指挥控制结构：创意在最高层而不是在底层分享。而损益情况不再是对管理人员问责的工具，只有首席财务官才会考虑。
在将苹果与索尼比较时，乔布斯说，索尼的部门太多，创造不出iPod。苹果没有这么多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效用，而是我们拥有一支统一的团队。”
对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷的行动。一位前高管将这一方法形容为“持续的路线校正”。这位前高管说：“如果高管团队决定改变方向，马上就能改。”据说，苹果的管理层曾在某款产品推出前两小时更改其定价。当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如没有预见到为打算给iPhone编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——它会马上转向，抓住这一机遇。
传统企业中，整个管理层对利润和市场规模负责。创新只是实现利润的辅助工具。因此，高管会把责任层层下放，而主要确保当季的利润增长。他们更侧重是商业回报和市场占有率，而非伟大的产品。这样，赚钱最多的人，却承担了最小的风险；而承担责任的人，往往都没有话语权。很多公司的创新因此被束之高阁，因为相对于创新失败的风险，高管宁愿以平稳的方式掌控权力。
这样的决策致命弱点在于：他们只盯着竞争者彼此的优缺点和市场份额，没有看到消费者的真实需求，也没有看到未来产品的架构。所以，一旦想苹果这样的超级竞争者进入市场，整个行业就会面临灭顶之灾。
传统手机行业就是这样被彻底颠覆的。
相信随着市场的发展，像乔布斯这样的思想还会在各个行业复制成长，类似的企业将会成为传统企业的梦魇。商业管理的核心思想也将会为此改变。
乔布斯的愤怒
2008年夏，苹果公司发布了首款3G版iPhone， 还首次推出了电子邮件系统MobileMe， 该系统号称提供无缝同步功能。MobileMe是败笔。评论家对iPhone赞不绝口，但对MobileMe服务却大肆拍砖。
史蒂夫•乔布斯不能容忍败笔。发布活动没过多久，他就召集MobileMe的团队，让他们到苹果园区的4号楼大礼堂集合，那是公司用来向记者宣布产品发布消息的场所。乔布斯走了进来，穿着其标志性的黑色仿毛高领衫和蓝色牛仔裤，双手交叉，问了一个简单的问题：“能告诉我MobileMe是用来干什么的吗？”在得到满意的答复后，他继续说：“那为什么它就他妈的干不了呢？”
在接下来的半小时，乔布斯训斥了团队。他跟他们说：“你们玷污了苹果的声誉。你们让彼此失望，所以应该互相讨厌。”公开蒙羞尤其令乔布斯愤怒。《华尔街日报》（Wall Street Journal）的知名电子消费品专栏作家沃特•莫斯伯格（Walt Mossberg）曾经毫不客气地贬低MobileMe。乔布斯说：“莫斯伯格原来是我们的朋友，如今不再说我们的好了。”他当场点了一位管理这个团队的高管的名字。
乔布斯对MobileMe的处理方式，使我们难得地瞥见苹果公司究竟是怎样运营的。对大批崇拜者来说，苹果就是高技术梦工厂，一个充满魅力的谜一样的地方，生产他们总也买不够的好东西。这样形容没错，但苹果也是一个残酷和不讲宽恕的地方，执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。（在乔布斯训斥完后，MobileMe大部分成员被开除，留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。）
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