温志芬：温氏集团持续成长的三大秘诀

温志芬：温氏集团持续成长的三大秘诀

导 读

2015年11月2日，国内最大的畜牧企业温氏集团，通过换股吸收合并大华农正式登陆深交所资本市场，成为创业板市值最大的公司，也让公众忽然了解到，中国最好的企业，除了华为，还有温氏！

根据温氏股份4月6日发布的公告显示，2016年公司营业总收入达593.6亿元，营业利润 125亿元，归属于上市公司股东的净利润117.9亿元，其一家公司创造的利润相当于创业板其他科技公司利润的总和！

秉持“精诚合作，齐创美满生活”的核心理念，经过三十多年低调潜行，温氏集团已逐渐成长为当仁不让的行业标杆和新一代管理典范。

2017年4月14日，温氏集团新任董事长温志芬先生为领教工坊私董会的企业家们做了主题分享，并与组员企业家们坦诚交流。我们特将分享的内容整理成文，分享给大家。（根据录音整理，未经本人审阅）

温氏集团是1983年创立的，属于改革开放最早的一批企业，到现在是34年的历史了。这是今天下午大家将要去参观的温氏集团老总部的一个照片，是我们的“革命根据地”，是我们文化传统传承的一个地方，所以我们把温氏学院设立在那里。

经过30多年的发展，我们在2015年的11月成功在深交所整体上市，今天大概是1400亿-1500亿元左右的市值，名列深交所前茅。

接下来我想重点跟大家分享一下温氏集团30多年持续成长背后的驱动力，主要是三个方面，第一个是模式的驱动力，第二个是技术创新的驱动力，第三个是文化的驱动力。

01

模式驱动力

我们的模式，最初是“公司+农户”，现在是“公司+家庭农场”。在畜牧业里，这是目前世界范围内最先进、最高效的产业组织模式。

在这种模式下，温氏主要负责业务流程上那些投资额大，技术含量高，风险高的环节，包括饲料生产、种苗供应、销售网络的建设等，农民主要负责养殖环节。双方紧密结合，实现了很好的双赢。

在2011年之前，与我们合作的家庭农场数量一直保持着高速增长。

2011年之后，随着中国农村劳动力稀缺问题日益突出，合作农户的数量增长速度放缓了，但是我们推出了帮助农民增效增收的“倍增计划”，使得与我们合作的农场主在不增加劳动力的情况下，获利保持了快速的增长。

这背后是他们从传统的农业劳作模式转变到现代家庭农场模式之后，规模化、机械化、自动化带来的生产效率的极大提升。

温志芬：温氏集团持续成长的三大秘诀

肖知兴老师与温志芬董事长

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技术创新驱动力

温氏从1992年就开始跟华南农业大学合作，到现在跟包括中山大学在内的国内众多高校和科研院所都开展了合作，通过这些合作把最先进的农业技术应用到我们的畜牧业生产当中。

目前，温氏在中国畜牧业无论营养技术、育种技术、生物技术，还是疾病防治技术一直都是领先的。

我们自己也培育和建设了强大的技术力量，目前公司有60多名博士，400多名硕士，同时我们也有相应的激励科研创新和人才管理的体系办法，使得这些不断引入的高素质人才在公司干得好，留得住。

特别值得一提的是我们的环保技术。中国传统的畜牧业生产，在环保方面比较落后，也是一个难以解决的课题。我们很早就认定提高环保标准是行业变革的大趋势，所以大概在六七年前就在行业内率先把提升环保技术、解决环保问题作为我们下一步打造集团核心竞争力的关键课题之一，在环保上充分重视，加大投入，在环保上达到和超过国家标准。

后来前几年国家集中治理，在全国各地关停了许多环保不达标的农场，我们基本上没有受到影响。环保技术可以说是在过去几年里对我们做出最大贡献的技术。

同时，我们也很注重信息技术，在行业里率先引入IT系统，用信息技术来连接和管理200多个经营单位。

我们也提出了物联网+的战略，开始大面积推广应用物联网技术，下一步完全可以做到生产了多少吨饲料，生产了多少只鸡苗，每秒钟卖出多少只鸡，产了多少只蛋，都能够做到实时掌握，这在国际上都是先进的。

03

文化驱动力

温氏集团从开始创建到现在一直坚持一个核心理念：“精诚合作，齐创美好生活”，这是我们跟很多企业的一个区别所在。这个区别不是说在文字表达上，真正的是区别在我们这个文化理念的理解跟执行上。

很多企业提出的理念都只是停留在口头上，我们一直在实实在在去落实这个“精诚合作，齐创美好生活”。

具体来说，我们通过四个方面的利益分配机制来落实“精诚合作，齐创美好生活”的核心理念。

首先是公司与合作的家庭农场之间的利益分配，无论在什么情况下，我们都首先保证家庭农场的合理收益，在分配的过程当中农场始终摆在第一位。

比如说今年第一季度发生的H7N9禽流感，对养鸡业带来非常大的冲击，导致公司严重亏损，但是我们对养殖户进行了扶持，使得他们没有受到太大的影响。农民赚到钱了，就愿意跟我们合作。

其次是员工，我们员工在同行业企业当中收益是有充分的竞争力的，同时我们通过员工持股计划，提升了人力资本的价值。

然后就是对股东的回报，多年来我们的效益一直比较好，在分红方面也一直让股东们满意。

此外我们还积极努力地通过纳税、捐赠、公益等渠道做好对社会的回报，成立于2005年的北英慈善基金会已经连续20多年济贫救困，让数以千计的家庭和个人得到扶助。

温志芬：温氏集团持续成长的三大秘诀

04

打造百年温氏

面向未来，我们希望做成一家百年老店。对于“百年温氏”的愿景，我们有坚定的信心。温氏集团是一个农业企业，农业企业是最有可能做成百年企业的。

为什么呢？因为“民以食为天”，我们提供的产品猪肉、鸡肉等等都是人民日常所需，这个行业会永远存在。

温氏集团现在发展到34年了。我们也在公司内部提出，温氏要永葆青春，我们永远处在企业生命周期的成长期，千万不要沦落到成熟期，甚至衰落期。我们始终把自己定位在创业期。

温氏集团中期的目标是实现千亿企业，我们会一步一个脚印，到2020年前后从现在的100亿发展到1000亿；长期的目标是成为世界一流的农牧生产企业，成为中国生鲜食品第一品牌。

Q&A

您是“二代接班”，其实这个是不容易成功的小概率事件。能否给我们讲一讲您小时候一些印象深刻的事情，您的父亲给您留下的最重要的教诲有哪些？

温志芬：说到接班，很多人都不愿意的，比如王思聪，几千亿的资产都不愿意去接班，所以就有一个“富二代”的说法，当然这也是人之常情，父亲创造出来的财富，下一代去享受成果就可以了，不必要这么辛苦，一般父辈也是会这么想的。

当然我算不上富二代，我在刚毕业的时候温氏也不是很大，才只有7000多万的产值，100多万的利润。之后在公司的整个发展过程当中，我是起了很重大的作用。

当时我是公司的第一批大学生，那时我们的技术还是传统的技术，我们陆续引进了一批高级人才，才增加了这个公司的技术含量。在公司接下来的发展过程当中我个人发挥了很多的作用。所以我们是一起走过来的，并不是说现在突然进行的一个接班，那样的话可能会比较被动，顺其自然可能会比较好。

当然现在我肩上的担子也是越来越重，您也知道管理一个企业是什么样的担子，我会跟大家一起持续地坚定地走下去。

说到我早期的成长，正如刚才您讲到的，与我父亲温北英先生的培养有很大的关系。他是一位乡村知识分子，一个师范老师，被划成了右派，后来回家创业。他学识非常渊博，能力很强，一直教导我们去做更大的事业。

我们表现不好的时候，他就教导我们说，“上医治国，中医治病，庸医杀人”，教导我们进步。我读大学的时候，我是八几年的时候考上大学，当时很难考取，所谓千军万马过独木桥，当时我父亲就指定我唯一的专业就是报考华南农大畜牧系，所以当时是刻意去培养的。

温氏集团30多年来一直专注这一个行业，但是你们在发展过程中肯定会有很多的机会，是什么样的力量或者是什么样的一种措施，能够让我们30多年来心无旁鹜地一直做这么一件事情，把它做到极致？

第二个问题，现在养殖业涌现出一些新的模式，比如丁磊也在养猪，这对咱们会带来什么样的冲击？他们那里有没有一些好的想法是值得咱们借鉴的？

温志芬：温氏集团30多年一直做养殖，最关键的原因是我们没有能力做别的事情，不是不想做，是能力不够。我们也一直在探索屠宰、加工等方面的业务，但是一直没有上升到全局的业务。

未来五到十年我们还是会继续专注在养殖这个环节上。我们有很多产业在探索，但是95%以上的精力都是在养殖这一块，目前温氏生产的猪占全国市场份额的大概3%左右，我们计划要能够做到10%，这样还有很大增长空间。

丁磊养猪的模式我不太了解，只是略有所闻，他大概是“互联网+农户”的模式。我在想我们是不是可以跟丁磊合作，一起搞个现实版的QQ农场，他负责线上互联网方面的开发，我们负责线下的部分，让每个消费者都在这个农场里领养一头猪，或者领养一只母鸡，我们把母鸡下的蛋寄给他们。

关于您刚才提到的打造生鲜食品品牌，不管是零售终端品牌也好还是产品品牌也好，具体是怎么考虑的，你们的模式有什么特点？我们看现在盒马鲜生等等创新企业在这方面搞得风生水起，但是在生鲜这个领域创业创新的失败率其实是非常高的。

温志芬：温氏在过去30多年的发展里面一直没有发力去做终端，我们知道这个领域的水很深，非常难做。

但是我们一直在探索，早在1992年的时候我们的先董事长就在探索食品加工和销售的模式了，但是我们一直没有把主力放在加工跟流通这个领域，而是主要聚焦在养殖业，从一个小工厂变成现在国内最大的一个生产企业。

这个战略也是对的，它保证了我们在养殖业做大做强，形成自己的核心竞争力。但是到今天我们说，终端环节我们一定要去做，人家做不成，我们也很难做，但是我们具备的优势会更多一点。

生鲜这个体系，别的企业做不成最主要的原因是产品的非标化。生鲜食品比如说猪肉的时价差异是很大的，另外它的采购也很难管理。

你开10家店，20家店，100家店可能还可以把好质量关和价格关，但是当你做到1000家店，2000家店，5000家店的时候，你要管好是很不容易的，过程当中会有很多虚耗。

但是温氏能够很好地补齐这个短板，因为我们的生鲜产品，猪、鸡、蛋、奶，全部是我们内部调拨的，相对来说更具备供应链方面的优势。

我们在前面的探索过程当中尝到了一些甜头，当然也有一些教训，但是总体上感觉非常好，下一步会继续发力来探索和发展出成熟的模式，把它变成公司战略级的业务。

温氏采取的全员持股计划，对公司管理利和弊分别有哪些？在上市过程中采取了怎样的整合解决方案？

温志芬：温氏在公司创立的时候就已经是全员持股了，当时是7户8股，当时一方面是缺资金，所以大家凑了8000元起来；另一方面，我们通过这样的做法来凝聚一帮人。到了后期我们就变成了全员持股的一个公司，当时在工商登记的时候是股份合作制，后来发展到几千个股东。

全员持股能够强化企业凝聚力，但是确实影响到我们上市的进程。我们从2002年开始谋划集团公司上市，但是根据2006年1月1日起开始施行的《公司法》修订版规定“设立股份有限公司，应当有两人以上200人以下为发起人”，我们的全员持股模式不符合这一规定。

一直到2012年9月中国证监会通过了《非上市公众公司监督管理办法》，为股东超过200人上限的公司在新三板挂牌进行股份转让交易打开了一扇门，我们又对员工持股进行了相应的调整，才终于在2015年正式成功上市。

所以，对上市的影响可能是全员持股的一个问题吧。总之，全员持股可以说是有利有弊，涉及到公司控制权、收益分配、企业凝聚力等多个方面的问题，不同的行业不同的企业可能需要根据自己的情况具体问题具体分析。