相信各位在招聘时都遇到过类似的情况：新招进来的管理层在工作一段时间后，要求将原来的下属也招进团队，方便工作的展开。有时候，还会把下属的工资往更高的部分申请，甚至远超岗位预算。

对于HR部门而言，招聘应该是公司所有人的事，有员工进行内推再好不过，既能完成招聘指标，又能减少招聘成本。更何况，在春秋时期就有祁黄羊举贤不必亲仇的典故。

但，内推真的就完全没有隐患吗？

目录简介

举贤不避亲

内推的隐患

制度管理权限

举贤不避亲

关于招聘渠道哪个更好用的讨论就一直没有停止过，招聘网站、猎头、RPO、校园招聘、线下招聘会、内推等等，每个渠道都有各自的优势以及目标候选人。

我们在之前的文章讨论过如何做好招聘内部推荐。内推一直都是大家赞不绝口的一个渠道，毕竟员工推荐的人都是自己熟悉的人，对岗位的适合度更高、团队磨合也更加容易。

另外，相比于猎头费或者招聘网站的签约费，费用也降低不少，而且内推费还有激励内部员工的作用，可以调动大家的积极性。因此，好的内推制度可以形成一个良性循环。

在管理层进入公司后，除了适应新的工作，还有一项重要任务就是组建自己的团队。在招募员工时，我们最担心的就是员工的综合能力、素养不符合岗位，所以，如何能够快速地组成一支有“战斗力”的团队一直都是招聘需要攻克的难关。

这个时候，其实最适合的员工往往就是自己以前熟悉的同事，因为了解对方的能力，又有长时间的共事，不用太担心无法融入团队，这两个条件能极大地提高招聘的容错率，毕竟招聘最担心的不是花太多钱招人，而是招错人。

内推的隐患

内推的优势既然这么明显，难道真的没有任何的隐患吗？答案当然是否定的。

之前所提到的所有内推的优势有一个前提，那就是内推的员工是一心为工作、为企业的发展考虑。这样，内推的候选人自然是符合企业的用人标准，能有效提高招聘效率。

但是，如果内推的员工有其他的打算，比如明知道候选人不胜任这份工作，但是为了给以前的同事找个“好去处”，因而招进团队，这就会为团队埋下隐患。

千里之提毁于蚁穴。

一个不胜任岗位的员工在团队中会有多大的破坏力相信大家都有所耳闻，那么假设我们换成一群人、一整个团队呢？

比如销售经理将之前的销售员全部招进公司，如果这群销售员都不胜任工作，那么他们对公司造成的影响可不简简单单是钱财方面的损失。团队的工作氛围，企业文化的建设，雇主品牌形象这些软实力才是受到冲击最大的！

有些企业老板在面对经营瓶颈时，寄希望于招到一个行业牛人，来帮助企业改善现状。我们暂且不评论这种观点的对错，只讨论这个现象的后续。

行业牛人加入公司后需要组建团队，想要招以前的老同事，希望老板给权限。在另一方面，给老同事提供的薪资还必须有明显的涨幅，不然面子上过不去。

员工入职后工作一段时间发现工作不适应，行业牛人也发现自己解决不了问题，那怎么办？撤呗，行业牛人先走，然后团队成员也一个个跟着走，经营问题依然没有解决，老板可能还要重复之前的动作。

这就是内推恶性循环，也许行业牛人并没有二心，只是想着以前的同事相处更加容易，但是从结果而言，的确让内推背负了不好的名声，好似内推的员工都是混吃混喝。

那么问题出在哪呢？

制度管理权限

其实问题还是出在内推的制度上。

内推的确是一个好用的招聘渠道，但好用≠有用，关键在于使用的方法。

我们回顾下招聘的流程是怎样的：通过招聘渠道发布岗位-邀约候选人来面试-HR初面-用人部门复面/终面-背景调查-薪酬谈判-发offer-候选人入职。

这是一套最常用的招聘流程，内推也是属于招聘渠道的一种，脱离不了这个流程。

可实际操作过程中，有多少公司是跳过了步骤的？面试只是走个场面流程，背景调查也漏做，薪酬更是随意定，破坏公司的薪酬体系，这样招进来的员工即使胜任岗位，也是对招聘管理制度的一种挑战。

公司规模越大，越需要制定好的制度，而不是依靠部门领导的权限来管理团队。

在这些步骤中，背景调查尤为关键，是绝对不能跳过的一个环节！通过背景调查，我们不仅可以知道候选人的情况，也可以了解内推员工的情况，有任何问题可以第一时间掌握，掌握主动权。

内推的本质是什么？假设将候选人作为一种人才资源看待，那么内推就是提供较为优质的人才资源的一个渠道，提高招聘成功率的一个方法，而不是企业招聘的“必胜法宝”。

因此，为了避免内推的恶性循环，我们必须建立良好的内推制度，从一开始就杜绝出现这种现象的可能性，并且，不完全依赖于内推，控制各个招聘渠道的比例，以招到胜任岗位的员工为最终目标，而非图一个省事。

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