好多公司的培训负责人聚在一起讨论，话题往往是培训效果不怎么样。的确，在现在的培训界早先就流传着这样的说法，培训时课上很激动，课下很冲动，回去后一动不动，半月后想动不知道怎么动。
面对这样的培训，我们应该如何评价？是培训的责任还是学员的责任呢？
培训没有效果可能是培训的起点和终点没有选好。培训绝非两天课堂就结束，一项培训能否见效需要至少三个月的时间来推动，所以培训课堂的结束只能算是培训项目刚刚开始。
培训的起点
经常的做法是这样：在一项培训开展之前，各个部门相关的学员填一张培训需求调研表或是跟讲师开个电话会议，然后交由人事跟讲师沟通。这样，讲师在培训的过程中就会有所侧重的进行培训。
事实上，培训需求的调研绝非如此简单。你要首先考虑好以下的问题：
²是否站在以终为始的角度明确这项培训可以为企业带来的业务收益？
²你选择的这个培训课题是否是目前公司最急需解决的问题，能给相关方带来明显的改善？
²你的培训项目是否得到了高层的支持？各个业务部门直线经理的支持？
培训不是万能的，有些问题单仅依靠培训的力量无法解决，比如公司前段时间组织的APQP培训，询问相关部门这个培训能否提高他们工作效率，部门人员告诉我巧妇难为无米之炊，掌握了再好的工具，人员不足问题也还是解决不了。所以，在选择培训项目，界定培训收益的同时，我们要清楚哪些可以通过培训来解决哪些不可以通过培训来解决。
公司可能会同时存在几个培训需求，这就需要进行甄选。如何选择很关键，选那些最紧要最易出效果的培训率先开展，一方面可以尽快看到业务利益得到老板的支持和肯定，另一方面对于下面要开展的培训项目也是一种信心鼓励。
HR的工作要渐渐从幕后走向台前。培训也是一样，要高调亮出自己做的事情很重要。取得老板的肯定和直线业务经理的支持，对于培训过后工作的开展是十分有力的。建议可以这样做：
做一张别具风格的海报，亮出培训项目。重点突出员工在参加培训之后会有什么样的收益，邀请老板在海报上签字以示对于培训的重视。比如TWI中的工作关系，如果广告语写：帮助您改善跟属下之间的关系，学员内心的触动不大。如果换成让您摆脱员工投诉，跳槽以及培训新员工，熟悉新环境的恶性循环，估计他们就感兴趣了。
直线经理参与其中。一则是体现对培训的重视，另外也是一种监督。事实上，直线经理很少能参与到培训中去，但培训前跟员工沟通，说一下自己对于这个培训的期望，希望培训过后员工行为上有什么改变，这一点必须要明确，带着目的去培训和只是听听，涨涨知识这样的心态接受培训，效果天壤之别。
我们可以试着倒推培训的效果，由收益到行动改变再到学习体验，这样就更加明确了。
培训前的预习也很重要，提前了解业务流程，通过网络或书籍学习相关知识，可以帮助消化浓缩在两天中的培训内容。
培训过后
不可以把将培训的收益定义为学会了什么，掌握了什么。所以培训过后，知识的转化和应用至关重要。
这就要求培训专业人员在培训过后承担更多的职能，在课后建立良好的学习转化环境，发挥更大的影响力，导致这一过程失败的原因有：
²将培训看成一个孤立的事件。
培训一定是以项目的形式出现，相关人员在这个项目中都要承担自己的责任。要给业务部门人员普及这样的观点，将他们圈入这个项目之中。
²学员不必为结果负责。
培训部门提供像“客服支持”部门一样的职责，帮助他们解答帮助疑问或困难。
²没有准备好合适的工作环境支持学习转化。
²缺乏管理层的支持和强化
²缺乏高管的承诺和参与
帮助建立培训转化的环境，比如参加了5S培训之后，可以搞5S文化月，在全员范围内实施。活动在开始前可以请高管致辞，做出承诺，在日常工作中管理层也要不断强调和参与到这个活动中来，创造出活跃的氛围。
课程培训过后的一段时间至关重要，定期回顾学习内容（间隔效应）是被证明了的最早也是最有效的学习强化方式。《哪来的天才》和《一万小时天才理论》有力的证明了，“刻意练习”对掌握某种知识和技能的作用要比“本能习得”大得多。
学员只有将培训内容转化为实际工作中去并改善了绩效，培训部门才能声称该学习项目获得了成功。
效果评估
评估为一个培训周期界定了清晰的终点线，并设定了明确的满意标准。事实上，评估是一种学习的过程，一方面可以强化所学内容，另一方面是不断提供绩效反馈的过程，对于绩效的改进也是重要的环节。
按照柯式四级评估，如果只停留在知识掌握方面那就与工作绩效要求两者之间产生了脱节，业务部门自然会怀疑培训的价值所在。所以评估的要点一定要设置在培训对业务利益的改进上。
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