通过前两篇文章，我们构建了业务在线率、项目、运维、流程与IT评价分之间紧密的耦合关系。
以业务在线率衡量业务在线情况，而爬坡动作则来自项目（含流程项目、IT项目、破题项目等）、日常需求的贡献；
反过来，除了衡量项目及日常需求对业务在线率的支撑外，还要衡量其对创值（省人、提效、降本），以及痛点和差错的的贡献度；
流程与IT评价分则更多的对具体的流程项目、IT系统的成熟度评估，以提升流程与系统的运行质量。当然评估出来的差距，可以通过动作进行改进，最终也会提升业务在线率等。
我们的观点认为，提业务在线率不应是驱动项目成立及管理改善的切入点；而应来源于机会差距或业绩差距（现状与指标设定的目标差距）。
通过上述，我们已经谈到了流程、IT、项目以及规划等重点的管理要素；以前我们探讨过，指标、流程、IT、项目是驱动管理的4抓手；但它们之间的逻辑关系，是值得深入思考的。
我们一定要清楚，IT是赋能业务的，它可以从技术角度驱动业务改善，固化最佳实践，但不是IT决定流程，而是流程决定IT。
流程即业务，有业务就有流程。但流程的改善不应基于业务在线率，我们提倡一切业务流程化，一切业务在线化，但也绝对不应为了流程而流程，流程一定是指向目标的；
流程是支撑战略目标落地的工具，我们始终不要忘了初衷，那就是满足客户需求，获取商业成功。
我们总是老调重弹，是在于其对企业运营管理的重要性。再次重新梳理管理要素的逻辑关系：
战略制定后，通过战略解码进行业务规划，输出指标目标；
为了完成目标，要拆解关键任务，制定年度的重点工作；这些重点工作中，有些是需要流程支撑的，有些并不一定需要；
那么，那些需要流程支撑的工作，能否高质、快速，并支撑目标达成，就要评估流程的成熟度，并决策是否需要优化流程；而流程优化及固化过程中，就要借助IT工具。
项目是支撑重点工作、流程优化、IT建设的手段。
我们欣喜地发现，业务IT工作是非常贴近管理改善的核心工作，我们关注目标与价值；也关注流程与IT；并懂得项目实施的路径；在推进过程中，应用了诸多的方法工具，积累了丰富的最佳业务实践。
我们很少谈战略，任正非讲过，小建议大奖励，大建议不奖励；马云说过：加入公司不满三年的人，谁跟我谈战略，把谁开除出去。
但通过不断的思考和实践，我们发现战略对于任何一家想做顺、做强、做大的企业，至关重要，后续会发布相应的系列文章。
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