创业维艰|如何成为1%的幸存者？

█ 阅前思考

在成熟企业中，各部门组织任务的执行已经形成了既有的商业模式。相比之下，初创企业对管理者技能的要求是要适应不确定性、混乱情况和变化局面。管理者应该具备哪些特征，才能适应这种不确定性带来的挑战？

创业维艰|如何成为1%的幸存者？

《创业者手册：教你如何构建伟大的企业》金句：创业企业要做的事不是执行，而是探索。

█ 五个维度

一、初创企业并非大企业的微缩版

有些父母教育小孩子的时候，总是会说“你怎么那么不懂事啊”之类的话。可是小孩子不是大人，这不仅仅体现在他们之间的年龄差距，从大脑发育、思维成熟等方面来说，小孩子都无法与成年人相比。

同理，初创企业也不是大企业的微缩版，它的成长就如小孩子的成长一样是需要不断地“探索+迭代”，并在这个过程中找到可升级、可重复和可盈利的商业模式。也就是说，大企业的商业模式已经经过了探索阶段，它的客户、产品、盈利模式都是现成的；而初创企业一切都是未知的，只是从创始人的理想和信念中诞生出来的一个临时组织，它的客户、产品、市场和商业模式都存在很大的不确定性。就算是有商业模式，也只是一块描绘着创意和猜想的画布，既没有客户细分，也没有任何客户信息。

20世纪初，企业的生产方式多数是一种以产品为中心的开发模式，简单说，就是卖企业可以生产出来的东西。这种生产方式的“新产品导入模式”是这样的：

首先，是新产品开发阶段，然后是客户测试阶段，测试一般分为封闭测试、内部测试和公开公开测试；产品工程师根据测试得到的“反馈信息”，对产品的技术问题进行修改;最后，进入“产品发布”和“首次客户交付”阶段。

但是初创企业在应用这一“新产品导入模式”时，往往忽略了一个重要前提，这种模式只适用于那些已明确客户群体、产品特征、市场范围和竞争对手的成熟企业。

相比之下，没有几家初创企业符合这些前提，有的初创企业甚至连自己的客户是谁都还没搞清楚。尽管如此，许多初创企业还是坚持利用这种模式来管理自身的产品开发流程，甚至以它为路线图去寻找客户。结果就是，在这个不相匹配的路线图的指引下，许多初创公司前赴后继的葬身火海，却还茫然不知。

Webvan公司就是其中的一个。这是一家成立于1996年的美国生鲜O2O企业。它在成功筹集到史上最大一笔投资(超过8亿美元)之后，便耗资4.5亿美元打造了网上杂货零售业务，号称可实现"订购当日上门交货服务"。

特别值得一提的是，Webvan非常热衷于应用传统的“新产品导入模式”，而且坚信当时非常流行的管理思路，如"先发制人优势"和"跑马圈地经营"。

在资本投资家的大力支持下，Webvan很快便建立了面积巨大的自动化仓储中心，购买了大量货运卡车，而且推出了简单易用的网站页面。此外，还从咨询行业聘请了管理经验丰富的首席执行官。无论如何，这都是一个看似非常完美的商业计划。

然而就在Webvan首次公开募股(IPO)的两年之后，公司宣布破产了。两年时间，烧掉12亿美元——那是在2001年。这成为美国创业史上灾难级的失败，使得风投界谈在线生鲜色变，在此后相当长的一段时间里，没有一家投资公司愿意再为O2O生鲜项目投钱，这也是20年前就开始的美国在线生鲜行业现在反而落后于中国的重要原因。

那么，究竟是什么原因造成Webvan短短时间就崩盘呢?

Webvan在投入运营的最初6个月内，成功获取了47000位新客户，然而每天的活跃用户只有2 000，流失率达到95.7%。

如果Webvan不能快速挖掘更多新客户，同时努力降低过高的客户流失率，将会面临一个很大的危机。然而，和所有的初创企业一样，Webvan坚持按照既定的商业计划执行，持续地加大投资力度。

此外，Webvan还聘请了开发、营销和产品管理副总监。在首次客户交付仅仅60天之后，这3位副总监就招聘了50多位员工。公司的一切活动都围绕着既定的销售和营销战略展开执行，而不是把重点放在听取客户意见和探索客户需求上。

归根结底，Webvan失败的原因就是没有准确定位自己的"客户群体"，这才是导致它最终失败的关键原因。也正是这一点，让久经验证的“新产品导入模式”失灵，让投资数亿美元的企业坠入深渊。

二、创始人要走出办公室

创业公司最重要的一件事就是要做好产品定位，做好这一步的关键就是要了解客户的需求，而关于客户的真实情况存在于客户工作和生活的地方。这就要求创始人必须走出办公室，深入客户中间了解情况，甚至体验客户的工作和生活，这样才能够精准描述客户的具体遭遇和行为。这个步骤其实就是“客户探索”。作者特别强调的是，客户探索的工作必须由创始人亲自完成，不能由员工代劳。

曾经的中国首富，娃哈哈CEO宗庆后，就是数十年扎根市场的典型。甚至有人评论宗庆后说，“他不是在客户公司的会议室里，就是在去客户公司的路上。”

今年3月底，有人在武汉机场偶遇72岁的宗庆后，看到他不带助理孤身一人，坐经济舱在大厅候机。每年的这段时间都是宗庆后最忙碌的时候，他总是在全国飞来飞去跑市场。从省级经销商到市级经销商甚至到业务员，他都会一一召集他们开销售会议。

娃哈哈CEO宗庆后

去年浙江卫视《大牌对大牌》节目采访宗庆后，拍到他的办公室，整齐排列的行李箱，办公桌上放着不知品牌的散装豆腐乳。一年365天，宗庆后几乎天天都在工作，常常是吃住都在公司，全国各地到处跑，扎根一线市场更是他工作的常态，其目的就是要了解客户最真实的需求，只有以真实的客户需求打造的产品，核心竞争力才能逐渐提高。

那么为什么非得创始人这一级别的人亲自去收集这些信息呢？这是因为，重要客户的反馈往往是随意、无法预测的，员工很少能认真听取客户反馈，就算向上级汇报，往往也得不到重视。创始人很容易把他们的发现当成“道听途说”，从而忽略重要的反馈信息。所以说，只有企业创始人才能获得真正的客户反馈，及时做出反应和决策，从而修正或调整商业模式以适应公司的发展。

三、开发“最小可行产品”

初创企业的资金、人力等等都是极其有限的，所以创业初期，不要贪大求全，要明确和坚决执行开发那些最重要的、最不可或缺的产品功能，即“最小可行产品”。这种开发的目的就是要以最小的成本、最快的时间把这些产品放在客户面前，确定企业是否真正了解客户的需求，能否找到解决问题的核心要素。然后，用这个“最小可行产品”去客户中间测试，不断收集客户反馈，快速迭代更新，从而拿出更好的解决方案。

当然，大多数用户还是希望得到经过完整开发出来的产品，但是最早的第一批用户却是“最小可行产品”的目标用户。因此，企业必须对初次发布的产品进行量身定制，从而满足早期用户的需求。一旦有客户认为你的“最小可行产品”缺乏吸引力或者无法满足他们的需求，你就必须对产品进行迭代和更新，直到得到大多数用户的认可。

小米创立初期的做法就有些类似。在小米手机之前，国内手机高端市场被苹果、三星、HTC等国际知名品牌手机市场占据。由于价格高昂，许多消费者，尤其是青年消费群体对这些产品望而却步。而小米，正是瞄准了这一市场，打算生产一种高性价比的手机。

小米根据市场调研，将目标人群锁定在20到30岁之间的青年人群，尤其是大学以上学历背景的白领人群，因为他们已经成为消费电子产品的主力军。这类人群对电子产品有着浓厚的兴趣，也较为熟悉。

此外，小米让消费者（尤其是发烧友）参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据反馈的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。

最终，“为发烧而生”的设计理念、高端的做工、舒适的手感、处理器的性能出色、稳定的MIUI系统，加上高性价比，小米手机一出现，就引发了一场手机市场的销售风暴。 小米手机在第一次开放购买时，仅3个小时10万库存便销售一空了，很多人凌晨就起来排队，最后却空手而归。而这之后的小米生态链战略也几乎都采用了这种开发“最小可行产品”的策略，且大多数都取得了不俗的市场业绩，比如各种挂着小米名字，围绕手机生态链开发的充电宝、电源插座、小米盒子等等。

四、市场类型决定一切

企业所处的市场类型直接决定了企业的经营管理行为。不同的市场类型需要完全不同的客户探索方式、最小可行产品以及市场营销战略。你必须清楚你的企业是要进入现有市场，重新细分市场，创造新市场，还是克隆一个市场，从而确定你的产品定位和竞争策略。

根据产品和市场的相互关系，目前企业的市场类型主要有以下4种情况：

1. 现有市场

如果你的产品进入的市场已经存在，有大量竞争对手，那么你面对的是现有市场。在这种市场下，对初创企业来说，由于客户群体已经存在，所以营销活动就相对比较容易。新产品的运行速度、更新迭代会相对更快，解决问题的成本也相对低廉。但相对应的，市场已经接近饱和，竞争相对比较激烈，想要成为领头羊已经不太可能了。

2. 重新细分市场

如果在现有市场中，你发现有部分客户群体愿意专门购买那些特殊定制的产品，或者愿意用很低的价格购买性能还可以的产品，那么你的企业可能是在重新细分市场。

当你发现竞争对手太强，没法儿正面交锋，如面对亚马逊、Facebook或微软这种行业巨头时，就可以考虑弯道超车的方法。发现竞争对手尚未涉足的市场机会。当然，初创企业对市场和客户的认知，是重新细分市场的基础。

3. 创建新市场

如果你进入的是没有明确定义的市场，在那里没有现成的客户、也没有竞争对手，那么你需要为产品创建新市场。在这种情况下，初创企业成功的机会是很大的。摩拜、ofo就是赶上了共享经济的大潮，他们两家几乎拿下了共享单车整个市场。

4. 克隆市场

如果是把其他国家已经得到成功验证的市场复制到本国来，那么你就是在克隆市场。这种方式其实是一种非常有效的市场战略。初创企业可以通过采用、借鉴或者复制其他国家成功的商业模式，从而针对本地市场的语言、购买偏好，量身定制适合自己公司的商业模式。例如百度、搜狗就是谷歌的复制品;QQ空间、人人网则是中国版的Facebook，而滴滴、快的则是中国版的Uber等等。从小把孩子送国外其实是一种很好的观世界，初创企业都没看清世界，哪儿来的世界观呢？

通常情况下，初创企业会进入上述四种市场类型中的一种。一旦选择了错误的市场类型，往往会对客户的获取造成严重影响，甚至可能会陷入万劫不复的深渊，最终导致公司死亡。

五、可逆型决策

初创企业的决策可以分为两种：一种是“不可逆型决策”；一种是“可逆型决策”。“不可逆型决策”就像解雇员工、发布产品，决定一旦做出，就是一个很难或者无法扭转的问题。“可逆型决策”，如同技术中出现bug,可以通过系统修复漏洞。也就是说，这个决定虽然经过证明是错误的，但是可以及时调整，让问题在比较短的时间内得到纠正。

谁都不可能做到完美的决策，但是优化决策，即使局部错误，也可以通过快速复盘，使得决策成为“可逆型决策”。当然，初创企业应当在管理层会议，或者公司内部会议决策结束前，制定可逆型决策，这样可以确保万无一失。

明朝三法司会审

例如明朝的中央司法机构，三法司——刑部、大理寺、都察院。国家重大案件, 通常由三法司会审。“刑部受天下刑名, 都察院纠察, 大理寺驳正。”在这种比较完善的机构下，做出的决策一般不会有重大失误，即使是有小的失误，通过都察院和大理寺的纠察、驳正，也能挽回，将损失控制在最小范围。

当然，失败的决策也不在少数，但创业成功必须经过的道路就是失败。这里的失败，并非全盘的失败，而是短期的战术失败。这就意味着，成功的创业者必须懂得从失败中学习，吸取教训，然后快速做出调整。调整的过程可能会很复杂，甚至会涉及到目标客户或者用户群体的变更。这就更需要创始人在做出决策时，不但要对企业负责，更要对客户负责。

著名团购网站Groupon公司经过对原有业务的调整，最终以120亿美元成功IPO的故事，就是一个典型的可逆型决策案例。

Groupon的前身是一家名为The Point的服务性网站，帮助人们一同参与游行、抗议和罢工等社交活动，通过集体的力量解决个人遇到的问题。但因为无法吸引到足够多的用户注册，难以实现商业盈利，公司很快便开始陷入财务危机。

尽管The Point失败了，但是网站创始人梅森在网站运营过程中积累了大量的用户数据。经过数据分析，梅森注意到，在The Point上，用户参与度最高的活动是团购，于是他决定对公司原有业务进行一次大调整，把精力集中在团购业务上。随后，梅森为网站起了新名字——Groupon，即group(团体)和coupon(优惠券)两个词的组合。

2008年金融危机爆发，但对于Groupon来说，却是一个千载难逢的机会。危机爆发后，消费者的消费欲望大幅下降，商家积压了大量库存，而团购则恰恰能刺激消费和迅速解决库存。于是，Groupon刚刚推出，便受到了商家和消费者的大力追捧。

Groupon

Groupon很快进入了一个快速发展期。两年多的时间，业务已经扩展到35个国家和地区，在全球遍地开花。2009年第三季度时，Groupon注册人数不足10万，而到了2011年第二季度，注册用户超过了1个亿。此外，公司的销售额从0到5亿美元只用了18个月，当时还没有哪家创业企业实现过如此高速的增长。2011年4月，Groupon向美国证券交易委员会（SEC）提交上市文件，并于当年11月份成功上市，公司估值达到了120亿美元。

所以，创始人要时刻保持警惕，一旦出现“不可逆决策”的情况，就要进行快速调整，适应市场和用户的需求，变不可逆为可逆型决策。

█ 结论

对于初创企业来说，要善于，并敢于抛弃大公司传统的产品管理和开发流程，突破思维认知边界，结合敏捷工程和客户开发，不断迭代，建立、测试和寻找适合自身发展的商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。回顾我们今天拆书的5个维度：

1. 初创企业并非大企业的微缩版

2. 创始人要敢于走出办公室

3. 开发“最小可行产品”

4. 市场类型决定一切

5. 可逆型决策

入行只是创业者，转身已成创业家，一字之差，却是见山见水的实践所得。然而，这一步跨出去是非常难的，一旦迈出去，开弓没有回头箭，就只能迎难而上。好在《创业者手册》这本书能给处在迷途中的创业者提供解决方案，帮助公司加速前行，在创业的道路上少走弯路。鉴于本书所涉及的层面很广，我们的解读不可能做到面面俱到，如果你对今天的内容感兴趣，不妨细细研读，无论对你个人还是企业来说，都将终身受益 ■