数字化是实现指数级增长的必要条件，很多互联网公司能够成长为独角兽企业，本质上是因为其在产品创造和组织发展的过程中，让数字化这件事渗透到了企业的方方面面。我们作为企业中的个体，应该如何理解价值创造与数字化的关系呢？本期推荐书籍《价值共生》，作者陈春花。
理解数字化带来的改变和可能性，最核心的是理解以下六个关键认知：1、一切正在转化为数据；2、连接比拥有更重要；3、开放、信任和协同是关键；4、从竞争逻辑转向共生逻辑；5、顾客主义；6、长期主义。而理解数字化给组织带来改变其实就是理解数字化对人是如何作用、有何影响的。
从工作与绩效评价的维度看，传统组织管理以人的工作投入为评价标准，因此人们更关注工作态度而非工作结果。新型组织管理以人的工作产出为评价标准，让产出更显性化，从而获得高绩效。在传统组织管理中，薪资体系的设计以岗位分析为基准，新兴组织管理的薪资以员工的技能为基准，后者更有利于建设高水平的员工队伍。对于组织成员的个人职业发展而言，传统组织管理更注重组织的主导性，组织成员的职业变化与升迁是由组织决定的；但是在新型组织管理中，组织成员拥有规划自己职业生涯的权利与机会。今天，更多的组织开始采用内部激活机制，给员工以选择不同发展路径的权利，因此组织内部也形成了在传统组织中的纵向发展的路径以及在新型组织中的多向发展的路径。
正如谷歌重新定义团队和工作内涵与意义一样，未来组织的关键职能就是“让一群Smart Creatives在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。什么样的人是Smart Creatives？在谷歌看来，Smart Creatives就是不要你管，只要你营造氛围。传统的管理理念不适用这群人，甚至会适得其反，这群人需要互动、透明、平等”。
有创造力的个人与组织的价值本质上是绑定在一起的，数字化时代的组织价值重构的三个关键词：赋能、共生、协同。在动态的环境下，管控反而成了影响组织绩效提高的限制因素。如果组织不能赋能强个体，而仅仅是对其进行管控，强个体或优秀者就会流失。企业的组织管理的好坏，主要依赖强个体或优秀者与组织的关系状态。赋能场景高的组织呈现好的组织管理特征，强个体涌入组织，优秀者与组织共同成长。组织价值重构的第一个关键就是“由管控转向赋能”。新成长空间和新发展的可能性需要组织有能力与其他组织成员合作协同，而不是竞争对立。协同工作既要求企业内部打破部门墙，也要求企业外部打开边界，与更多成员合作，这样做的企业比其他企业拥有更高的来自内外部的系统效率，即实现了整体效率最大化。
成功的组织价值重构可以培养员工更高的自我效能感。自我效能感主要是指个体对自己能力的自信心，这种能力最突出的特点就是，如果个体需要在特定条件下完成任务，他自己可以调动起需要的一切，包括动机、认知等一系列行动。高自我效能感能不断拓展胜任力并构建稳定的心理契约，使强个体在遇到困难和挑战时，不是简单地将其归结为外部原因，而是更关注个人努力程度；也正因为把自己的成功归于内因，他们也能对未来的成功抱有更高的期望，设置更高的绩效目标，成就更好的自己。
管理一定要做好“让人在组织中有意义”这件事。从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系。否则，组织不进步，就会耽误很多人。组织不进步，组织中的员工就如与世隔绝一样，他们会在不知不觉中被外部世界淘汰。我们必须努力，帮助组织成员和组织与时俱进。在移动数字时代，碎片化是一个明显的特征，很多人认为把碎片化时间用好可以创造更大价值，这在个人的日常生活中也许是对的，但是对于工作价值创造而言，专注才更有价值；而工作碎片化则有可能是虚假忙碌的表现，需要加以管理。
请你清醒地意识到，员工的绩效是设计出来的，把员工放在合适的岗位，给他足够的资源，充分授权并陪同他成长，他一定会取得绩效，这就是管理设计的过程，而数字化的武器能让组织绩效出乎你的预料。希望你也能乘着数字化的东风，在现代组织价值创造中收获超预期的成果。
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