管理者不是天生的，也不是特定岗位职责的人才是管理者，人人都是管理者。
在接触现代管理学之父——彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》之前，苏迪都认为“管理者”一词只是与企业管理有关。可是，现在他不这样认为了，作为法律人，作为知识工作者，他知道是可以通过管理自己成为卓有成效的管理者的，即人人都是管理者。
管理不仅是指管理别人，也包括管理自己。管理别人之前，先管理自己，对自己负责。
从事法律的人是知识创造者。我们的工作成果中包含了知识、信息、观念等无形的东西，我们并不提供实物。尽管工作成果的展现是以各种法律文书、法律意见和项目方案呈现，但那些都只是载体，无形的东西才是内核。
法律人要真正发挥知识创造者的功能，首先从管理自己开始，而不是从管理别人开始。
尽管，你或许需要带小团队或者管理几十甚至几百人的团队。不论规模大小，如果只是想到从本职出发去履行职能，那你会感觉很累，因为你是被消耗着的。
只有从管理自己开始，一切的主动性、积极性和自我调节功能才会开启。
管理自己意味着，首先从评估自己工作所能产生的效能开始。如写一份起诉状、一份代理词、进行一项法律尽职调查，出具一份法律意见、组织一场庭审活动和一场调解、拟写一份裁判文书，召开协调会议等等，都需要看这些事项和事务能够产生怎样的整体效能。
管理自已的第二条规则是，将我们所做的工作和与我们的贡献和价值联系起来：与自己的不断成长关联起来。以贡献和价值为导向，以自己的成长为导向，就能从实实在在的工作中得到滋养，即使再累，也很快能够调整。我们的专业水平也会不断得到提升。
苏迪在工作中一直都有一个习惯，他总是第一个到办公室，在工作时间，采用番茄工作法，在特定的时间比如25分钟、30分钟、45分钟或者50分钟，时间长短因人而异。一旦设定时间，苏迪都专注于当前的事，直到完成它。
除非有更加紧急的事情需要处理，否则，他都不会被放下当前的事情去做其他事情。
对于团队共同推进的项目，虽然之前各自做好分工，但是在其他团队成员不能很好完成各自的分解任务时，苏迪都会从交付最终工作成果角度出发，把未处理好的工作完成，确保最终成果的交付。
“你这样不会很累吗？”之前的同事这样问过他，现在的同事也问过他同样的问题。
“累，是自然的，但是这也给我接受挑战的机会，挑战我的耐力、挑战我的能力，在这个过程中其实得到最大锻炼的是我自己。”苏迪回答。
“那，你的小组成员不会因此而变得懒惰吗？”苏迪现在的同事——行政部门主管肖静，她知道苏迪之前阅历丰富，也特来向他请教。
“每个人都是有自尊心的，当自己不能完成一件事情，而别人能够完成时，对团队成员来说是有压力的。我们在用行动告诉他们这件事是可以完成的，而且如何做才能完成得更好，具有学习力的人是能够领会的。”
“管理自己，除了以身作则，做好榜样，接下来最重要的是什么呢？”肖静继续追问。
“认识自己能够作出什么样的贡献，创造什么样的价值！”
“我们的职业本身不是具有价值的吗？”肖静对自己的工作尤为看重。
“这是两回事，随着工作本身走，和你作为一个主体有意识的认识是不一样的；前者具有被动性，后者具有主动性，后者还会在自我定位的基础之上，不断地去挖掘自身的工作潜能，通过不断的工作实践，不断追求成效，直至成为一种习惯。”
“你的时间够用吗？我是说，我经常感觉到时间不够用，经常加班也觉得时间不够！”
“时间对每一个从事法律职业的人来说，都是很大的压力，但是我们还是要学会统计时间和记录时间，把时间作为我们观察的对象。时间管理也是自我管理一个非常重要的一部分。”
“那如何管理团队的成员呢？”
“这一点，您应该比我有经验。”苏迪说的是真心话。之前的团队管理和现在的团队管理还是有一些区别的。
“我也只知道如何激发团队成员完成当前的任务，这一点，我还是非常有信心的。”肖静对此的确有自信，因为她所带来的团队绩效都好。
“但是，我还总是觉得缺少点什么。如果我没有严格的跟踪计划，他们就缺乏完成任务的主动性。这是为什么呢？”
“团队管理不仅要激发团队成员完成当前的任务，我们还需要帮助他们想象自己的未来，只有将团队的任务与他们自己联系起来，并且与他们的未来联结在一起，这才是更高级的管理。”苏迪分享这几年随着工作场景的转化，通过学习、实践累积而来的经验。
“管理的另一个层次还包括了对上司的管理。”苏迪补充了一下。
“管理上司？”
“当然，身为下属的你要知道上司的长处，他安排的工作要达到怎样的效果，然后竭尽所能发挥自己的长处，完成的工作超过上司的预期。同时，把每一次与上司的会面，都当作’要事‘去做好准备。”
“看来成为卓有成效的管理者需要提升的面是多层次的，管理自己、管理时间自不待言，管理下属我们也能胜任，可还要管理上司，在复杂的工作任务中统筹推进、有效决策，还需要不断的学习和练习。”
“是的，没有天生的管理者，人人都是管理者！”苏迪以一句话结束了这场谈话。因为此刻他需要接听一个重要客户的电话。
网友评论