无论是作为职场新人，还是管理层，你都需要掌握一门技能，那就是“解决问题”。
想想这样的场景：
某个曾经畅销的产品突然卖不动了，该怎么办？
某地区的销量大幅下降，该怎么办？
办公室里的打印机总是坏，该怎么办？
公司内部氛围比较沉闷，该怎么办？
面对各种各样的问题，若是简单地说“无法解决”，或是提出一些笼统而无可行性的方案，那问题便会堆积如山。面对问题，应该在有限的时间内，找到真正的问题，设定合适的课题，并且提供具体、可行的方案。
很多公司声称，“我请员工来，就是为了解决问题的，如果员工解决不了问题，我们就换一个人来解决问题。”
为此，网络上也有“员工”开玩笑回应：解决不了问题，就解决提出问题的人。
换句话说，这是要解决老板咯？
玩笑归玩笑，冷静下来想一下，无论是员工还是管理层，又怎么可能一次又一次地回避问题呢？
解决问题，才是王道。
解决了问题，企业才能往前走；而员工，也才有自己的一席之地。
解决问题，不仅仅对于工作有意义，对于个人的生活也有意义。
比如说，“怎么样才能减肥”，“怎么样才能变美”，这样的问题如果解决了，是不是我们人生也会哎呀，好烦哪，因此不同呢？
但是，解决问题，谈何容易呢？
要解决一个问题，尤其是一个比较综合性的问题，你所需要的，并不只是专业能力，而是“解决问题”的基本思考方法。
向咨询顾问学习“解决问题”
在解决问题方面，什么人最专业呢？
咨询顾问！他们作为“解决问题的专家”，经常要面对客户提出的各种各样的问题，并且必须在有限的时间内好给出解决方案。注意，这个方案不是纸上谈兵，而是能够立即执行并且 取得成果的方法。所以，咨询顾问要经常进行解决问题的训练。
因此，向咨询顾问学习解决问题的方法，就是找对了人。
《工作的原理·解决问题篇》一书的作者斋藤嘉则，曾任职于全球知名的麦肯锡顾问公司，在任何情况下，他都将在麦肯锡时代学到的解决问题的思考技术作为实践方法，快速而且灵活的解决各类问题。
由后浪丨民主与建设出版社出版的这本书，用2个思考方式——零基思考、假说思考，2个技巧——MECE、逻辑树，1个解决系统，来自麦肯锡最有效的解决问题，思考方法与技巧，教你成为活跃在企业第1线的解决问题的专家。
它整合了麦肯锡最核心最基础的思考方式与技巧，并在此基础上结合解决系统，具体的呈现了解决问题的程序。
这本书可以说是解决问题的开山之作，与别的书籍不同的是，这本书还附有作者实际处理过的案例，细致再现所有解决问题所需要的，分析和实践的流程。所有的方法，都指向了具体的行动，而不是纯理论。从这本书发行至今，已经有21年，重印35次，作为常销书籍经久不衰。
可以说无论你是职场新人还是管理层人士，都能够通过本书掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。
我个人感觉，看完这本书，并且加以应用的话，效果不亚于你去上3万块钱的系列培训课或商学院课程。这本书能够让更多的商业人士大开脑洞，成为“解决问题的专家”，100% 发挥出自己的能力。
2个思考方式——零基思考、假说思考
“零基思考”和“假说思考”，是《工作的原理·解决问题篇》所提到的解决问题时两个非常重要的基本思考方法。
“零基思考”，顾名思义，指的是“从零开始对事物进行思考=摆脱‘现有的框架’。
这是一种从现有的框架中摆脱出来的思考方法。
想一想，每当你想要解决问题的时候，你是不是会被一个无形的框架束缚住？这个框架，别人已经决定 好的框架，也有可能是你曾经熟悉的一个框架。
可是，拿着旧地图，怎么能发现新大陆呢？身处这样的框架中，相信能找到的答案也是有限的。
因此，零基思考有两个关键点：
1、不要在自己小小的框架里一味的否定；
2、思考对顾客有价值的因素。
你必须跳出框架从零开始思考，必须站在顾客的立场思考什么对顾客有价值。
举个例子，乔布斯与他所发明的苹果手机。
2007年1月9日，乔布斯说：iPad，phone，internet communicator，These are not，three seperate devices，this is one device.（iPad、手机、互联网入口，他们不应该是三种不同的设备，应该是同一台设备。）最后，乔布斯说“今天苹果将重新定义手机。”，
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iPhone第一代产品横空出世，确实重新定义了手机。
如果乔布斯在已有的框架里思考，而不是跳出常规，又怎么可能会有苹果手机呢？
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如果乔布斯只是站在自己角度，而不是思考对顾客有价值的因素，苹果手机又怎么会诞生呢？
在此之前，谁会想过把iPad、手机和互联网入口放在同一台设备中呢？
而“假说思考”，指的是“当前的时间节点已有结论，然后采取行动”。
即便在时间和信息都很有限的情况下，也能够建立假设，然后以假设为基础采取行动。换句话说，就是要尽快做出结论，开始行动，并且尽快验证行动的结果，进入下一个阶段。这个时代，机会不等人，与其花费大量的时间进行分析，有一个大概的结论，然后开始行动，哪怕这不是最优解决办法也没有关系。
如书中所说，在假说思考里，有三个关键点：
1、一定要有与行动有关的结论——结论假设；
2，思考导出结论背后的理由和机制——理由假设；
3，与其思考最终不如执行次优——重视效率。
一个具体的结论，远胜于100条优秀的评论..。
“当前的结论（假设），指的是与具体行动相关的战略判断。单纯分析和解释当前状况在商业活动的现场不具体任何意义”。
你必须要得出与行动有关的结论，多问SO WHAT（所以呢？）
书中的一张图或许有助于你了解这个关键点。
养成通过反复思考说so what，导出能够落实到行动上的结论的习惯，就能够把握背后的理由和机制。
然后，我们要学会先说结论，再说理由，做到结论先行。
不同的语言习惯，其实对我们的思维也有影响，英语国家的人一般会用这样的句式："I think（我认为），because（因为），而中国人喜欢先说理由。
还有一个很关键的点，就是与其思考“最优”不如执行“次优”，只要得出了能够落实在行动上的结论，就以其为基础开始行动，只要做了比没做好，那就毫不犹豫地做。正所谓先下手为强。
通用电气的前首席执行官杰克·维尔奇也曾经提出“在行动中解决问题”，想得太多，做得太少，不可能解决问题。
“假说思考，最重要的一点就是在坚信存在解决可能性的前提下，一旦发现次优解决方案，就立刻执行。”
2个技巧——MECE、逻辑树
这两个技巧是解决问题的过程中寻找问题的原因和解决方法，是在逻辑上支撑思考的深度与广度的基础技术。
所谓的MECE，指的是“相互不重复，整体无遗漏”，在商业活动中，它是非常重要的思考方法。
在思考问题时，我们往往会出现不重复但有遗漏、无遗漏但有重复、既有重复又有遗漏等问题。
需要注意的是，有的时候，我们不需要完全的MECE，比如在超市摆放物品时，如果空间较为充裕，可以把相关联的东西摆放在一起，比如牛扒旁边摆上番茄酱当然，你需要考虑是否因重复而影响了效率。
在具体应用中需要注意以下三个关键点：
一是是否因为遗漏而偏离了目标；如果遗漏了关键性的要素，那么不管进行多么缜密的分析，制订多么完善的行动计划，最后都会因为偏离了目标而这等无意义 。
二是是否因为重复而影响了效率；比如公司有两个子公司，但里面有一些重复的业务，造成了不良竞争，也影响到了资源分配的效率，就要思考是否砍掉。
三是是否利用MECE决定优先顺序。
最后也是最重要的一点，那就是“通过MECE对事物有了一个大致的把握之后，一定要确定先后优先顺序，因为即便MECE做得再好，如果不分前后没有优先顺序，那都相当于什么也没做。
在MECE里边我们学习到了3C+1C的框架，也就是顾客、竞争对手、公司本身和流通渠道；
还学到了市场营销的4P、业务组合等等模型。
让我不敢相信的是，这么一本小小的书中，竟有这么实用的模型。
而逻辑树更是强大了，尤其是在处理不适用于现有框架的问题时，逻辑树能够发挥出巨大的作用。
所谓逻辑树，顾名思义就是以树状图的形式展开逻辑思考的流程，以MECE的思考方法为基础，用树状图对主要课题和解决方法进行逻辑分解和整理的方法。
罗列只是逻辑树的第一步，除此之外逻辑树还具有以下三个优点，一是事先检查是否存在遗漏与重复，二是找出具体的原因和解决办法，三是明确各个内容之间的因果关系。
我们可以使用逻辑树来寻找原因，例如书中给到的一个例子。需要注意的是，，如果我们缺乏广度，会导致解决方法不对症；如果我们缺乏深度，会导解决方案无法落实在行动上。
在通过逻辑树将解决办法具体化的过程中，必须反复思考'so how'（所以怎么办）来增加思考的深度。
我们可以根据实际问题来画出我们原创的逻辑树。
比如说减肥。
是不是感觉很完美？
有了逻辑树，我们就可以告别以前东想西想，没有个方向的问题。
在具体画的时候，我们可以手画（准备大张一点的纸），也可以用幕布、Xmind等方式。
1个解决系统
最后是一个解决系统。
解决系统的三个步骤是：
1、设定课题；
2、建立解决办法的假设；
3、解决办法的验证与评估。对于个别解决办法的验证——基于事实进行验证；综合解决办法的评估——从硬件和软件两方面判断，硬件包括期待成果、投入资源、风险和展开速度 。软件的评估基准则包括 与企业形态和理念的整合性，确认企业领导的支持力度（责任心/决心），在执行层面上是否有拥有领导能力的推进者。
读了这本书，你不得不佩服，这是一本看着就可以执行的书。
正如本书的内容简介所说：“零基思考”让我们跳出现有框架；“假说思考”能让我们在短期内做出结论；“MECE”“逻辑树”深入挖掘问题的原因，寻找解决方法；“解决系统”用最少的步骤系统地解决问题。
它的最终目的不是让大家单纯地懂得这些解决问题的方法，更是为了让大家在商业活动的现场“能够执行”解决问题的方法。
这样一本好书，让我们有机会成为解决问题的专家，我不忍私藏，所以推荐给你。
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