【引子】
从公司电梯出来时，你遇到了下属小李，小李跟你反馈说，新来的小张对于昨天会议上的决议有意见。
小李是公司入职时间超过一年的员工，为人热情，全公司的人，不论男女、还是老少（新员工与老员工），只要有求于他，他都乐于帮忙。
遇到这种情况，你会怎么做？
《沟通问题书——经理人必知的高效管理法》一书，我为们提供了方法。
任何绩效沟通的真正目的都是一样的：你想要更有效的未来行为。如果你的下属犯了错，你想要他们拥有正确的行为。如果你的下属做得好，你想要他们发扬光大。
——《沟通问题书》P099
在进行绩效面谈时，或是对下属的工作进行反馈时，将谈论重点（焦点）放在已发生的事情上，是一种错误的做法。因为不论是下属，还是管理者都一样，都会犯错。另一方面，下属一定是有他充份的理由。有时，下属还会说，他们不是故意的。下属犯错虽然是管理者不期待出现的，但这样的理由是可以接受的。
有管理者可能认为，这是下属的说词，是他们进行自我保护的手段。这也许这是事实，但作为管理者，你有没有想过，下属为什么要进行“自我保护”？一是因为你作为管理者的角色权力会增加他们自我保护自我辩解的可能性，因为你控制着他们的衣食住行，他们在某种程度上对你有一定的害怕，这是人之常情。另一方面，有可能是对你不够信任，作为管理者，可以反思一下，自己做了哪些令下属不信任的事情，以及是否有可以优化的行为。
对下属的工作进行反馈时，将谈论重点（焦点）放在已发生的事情上，是一种错误的做法，最主要还在于，过去已经发生的事情，不论是管理者，还是当事人，都是无能为力的，因为事情已经发生了。因此，对下属的工作、表现进行反馈时，正确的思路不在“过去”，而在“未来”，反馈的目的在于“鼓励有效的未来行为”。
鼓励有效的未来行为
想要对方拥有正确的行为，有以下四个简要步骤：
步骤1:提问
步骤2:陈述行为
步骤3:陈述行为的影响
步骤4:鼓励有效的未来行为。
步骤1:提问
作为管理者，不论你给予下属的反馈是积极的还是负面的，首先你需要询问对方，是否你可以给他一些反馈。
此时需要注意两点：一是时机，请确保此时是向下属反馈的恰当时机。如果对方刚刚结束一场令人精疲力尽的会议，或是刚刚从一场难缠的谈判中脱身，都不是反馈的最佳时机，作为管理者，你需要确保对方有精力和心情倾听你所说的话，这样才能确保对方能够完全理解你想让他参与的未来行为是什么；二是尊重，凡是提问，回答就有可能是Yes，也有可能是No。无论对方回答是什么，都需要尊重对方的回答，如果对方拒绝了你，之后你仍继续，这证明了你根本不在乎对方的答案。那提问还有什么意义？
有人可能担心，在某种极端情况下，下属一直说“不”，以拒绝对他的反馈，怎么办？这种情况是特别罕见的，通常下属会在几天内的时间，主动找到上司。以了解自己将会得到什么反馈，如果真的发生了上述担心中的事情，请管理者一如继往的保持耐心，同时反思自己的行为，在获得下属的信任上，看看自己还有哪些地方可以做得更好。
有人可能会嘀咕“等等，我是上司也，凭什么我要提问？下属的表现——特别是当下属表现不好的时候，我说说他不是特别正常的事情吗？”在这里，主动提问下属许可你来给予反馈，这样能够提高他们对你的反馈的重视，并保证他们未来行为的有效性。即使你是上司，你也不可能强迫他们做任何事情，必须是他们自己想做才行。不要被“上司”这个称谓束缚住自己，作为管理者，你可以问问自己：我是想做“上司”，还是想让你的团队变得更有效率？
如何问？以类似谈话脚本的方式，比如：
●我可以给你一些反馈吗？
●我可以给你一些观察反馈吗？
●我可以分享一些东西吗？
●我可以跟你讨论一下吗？
温馨提示：提问这一步骤不能省略，也不要在只是在进行负面反馈时才提问，如果你这样做的话，下属马上就能“抓”住这一信号——“麻烦”又要来了。
步骤2:陈述行为
有些管理者会通过下属的“行为”去推断其态度与动机，当员工一周内发生3次迟到，或是工作连续出现两次失误，类似这样的情况时，某些管理者会带着怒气，反问下属“你怎么这么没有责任心”？管理者的本意是希望员工下次不要再迟到，安排的工作能够按质完成，但这样做并没有什么用，因为我们并不擅长猜测他人的意图动机。管理者一旦去评判下属的态度与动机，势必引起下属的防御，他会想方法为自己辩解，因为管理者无法证明“没有责任心”就是他们的意图与态度。
尽管动机与态度会驱动行动，但这两者都是不可见的，我们只能猜测。因此管理者不要尝试对员工的动机与态度给出反馈。
设想一下，当员工一周内迟到3次时，管理者点名批评了TA：
管理者：“XX，你太没有责任心了！”
下属：“不！我没有，只不过是前天车限号，昨天公交堵车，今天我妈生病了......”
在态度上，而不是行为上给予反馈，会导致下属的抗辩行为，对于下属改变自己行为上，没有任何益处。
如果管理者从陈述行为下手，会变成什么情况，我们对比看一看：
管理者：“当你这一周，前天、昨天、今天连续3天迟到......
类似的表达：
●当你决定和我一起去承担XX责任......
●当你受到顾客的辱骂仍礼貌回应时......
●当你提前一周完成工作时......
●当你上周承诺我的事情没有做到时......
当你是一个有魔力的词语，这个词语可以帮助我们把注意力集中在下属的行为上，而不是他的态度动机上。同时会令整场沟通更加的简单、放松、高效。
步骤3:陈述行为的影响
在陈述完下属的行为之后，紧跟着陈述下属行为的影响，有着积极的意义，否则对方不会理解他们的行为给组织、团队以及周围人带来的问题和积极影响。
回到文首的例子，管理者把小李引进自己的办公室后，反馈可以这么做：
管理者：我可以给你一些反馈吗？
下属：当然了，老大。
管理者：当你今天把小张的意见，主动反馈给我，我知道你这么做是出于善意，但给他人传话一是容易造成信息出现理解偏差的概率，二是容易影响团队成员团结。......
步骤4:鼓励有效的未来行为。
在这一步骤中，作为管理者，要么对下属要求行为上的改变，要么对我们想要鼓励的行为表示感谢。
当我们给予负面反馈时，他们的目的不在于处罚下属过去的错误，我们关注的是未来——下属在未来的有效行为。
类似的表达：
●你可以改变它吗？
●你可以用不同的方式做吗？
●你可以用不同的方式做些什么呢？
●如何让它变得更好？你的A2行动计划是什么？
回到文首的例子，加上这一步骤，反馈可以这么做：
管理者：我可以给你一些反馈吗？
下属：当然了，老大。
管理者：当你今天把小张的意见，主动反馈给我，我知道你这么做是出于善意，但给他人传话一是容易造成信息出现理解偏差的概率，二是容易影响团队成员团结。“畅所欲言”是我们的团队文化之一，任何人有意见或是建议的，欢迎直接、当面地与当事人沟通。如果以后再有人让你传话时，你可以用不同的方式做些什么呢？
下属：我可以这样做......
【小结】
对下属的工作进行反馈，用这四个简要步骤就能够收获对方未来更加有效的行为：
步骤1:提问
步骤2:陈述行为
步骤3:陈述行为的影响
步骤4:鼓励有效的未来行为。
小提示：能够做到即时反馈是最理想的，就像教练员在运动员比赛时做出的反馈，这样，他们会采取行动，并立即调整。
利用这4步沟通完，相信，小李再也不会做“传话筒”了......
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