IT类项目由于它的特性，项目建设需求往往不是从一开始就可以完全确定的很清楚的，需要在项目实施过程中渐进明细的逐步明晰。这种情况，客观上对项目执行增加了难度，在项目涉及的范围、成本、风险、质量、进度等各个方面都会产生影响，这就对项目整体控制提出了更高的要求。也是IT类项目经理在每个项目管理中需要重点关注的焦点。
简单地说，IT类项目就是项目相关各方的多方协作，为一项具体的建设任务，所需要开展的各类工作事项的总和。
那么问题就来了，各类工作事项分别有哪些？分工协作如何分工？总体任务怎么把控？任务完成情况如何验证？等等一系列的问题都需要解决。
个人觉得，对于所有这些问题的回答，需要考虑的因素很多，但是项目整体目标的管理是一切工作的基础。如果说整体管理看起来那么多问题，有点老虎吃天的感觉，那么第一口下口处，就应该是目标管理。因此目标管理的重要性不言而喻，能否管好目标施加给项目经理的压力也就是显而易见的了。
01 整体目标的梳理
我们做所有工作，根本目的是为了解决一个或几个已知的业务问题，好几方合作伙伴，好些个管理、业务、技术人员聚在一起，一定是需要有一些明确的有解决价值的问题需要解决，大家才来齐心协力的投入精力于其中。
每个项目建设开始阶段，这些个业务问题是需要具体下来的。否则，所有参与方、参与人都可能成为漫无目的的瞎忙活。
我们讲项目实施过程中的具体需求，需要做成什么样子，需要实现哪些具体的功能，需要处理什么样类型的具体数据，需要什么样的UI风格，需要采用怎样的技术框架等好多问题可能在项目一开始是无法具体化下来的，但是需要解决的业务问题一定得是明确的。这个是项目成功的基础。
而且这些个需要解决的业务问题，需要在项目参与各方中明确的达成共识，大家所有人都得清楚这个项目周期里的所有努力是为了什么。
业务问题的梳理，依据对业务最熟悉的人员来具体描述，至少需要讲清楚，这个业务问题中涉及的业务活动是什么，包括哪些流程，目前的运作方式是怎样的，存在的问题是哪些，期望解决成什么样子。这些问题因为是实际的业务活动，是可以描述清楚的。需要特别明确的是，有可能业务活动很复杂，问题较多，通过一个项目不能完全解决所有问题，那就需要明确处这个项目解决哪些问题，解决之后带来的效果是什么。
通俗的讲就是由业务专家说，我工作中要干啥，现状是怎么干的，现在这么干别扭在哪里，想改成怎样的干法。
当这些个业务问题梳理清楚了，所有参与项目各方可以清晰项目的意义、价值和要求。
我通常招聘面试项目经理的时候一个必备的问题就是：你以往做过的XX项目，它的最终客户是谁，这个项目帮他解决了什么问题。一个项目经理如果不能清晰的回答这个问题，不会是一个合格的项目经理。
02 各方界面的切分
通常的IT项目中都会有多方参与，或者至少有甲方和乙方两方，必然存在分工协作。必然涉及项目参与各方分工界面的切分。
如果只有甲乙两方，分工界面相对来讲还比较容易些。通常甲方负责业务需求的描述、项目基础环境的准备、项目涉及第三方的各种协调、项目实施过程的各项配合等，乙方负责IT建设所有相关技术方面的分析、设计、开发、实施等。
如果项目规模比较大，通常参与其中的供应商可能比较多，这种情况下，各方之间的分工界面尤其重要，必须得明确每一方的工作任务是什么，与相关方的接口规范是什么，进度完成计划也得整体编制，不因为一方影响全局。
分工界面的切分，主要是工作任务的大面上的拆解。通常如果是多方合作完成一个项目，在各方参与进来的时候，由于合同是分开签的，分工的内容基本是确定的，那么界面的切分的重点就在于界面上相互依赖的接口规范的制定，通过接口规范来约束各方对自己的任务需要做成什么样子。而且这种规范的约定一定保持稳定。它的变化对项目的返工带来的成本巨高。
03 阶段目标的确认
无论从整体项目上，还是参与项目中具体的某一方来讲，项目阶段目标是需要提前确认的。通俗讲，就是在大约多长时间后，这个项目能建设到一个什么状态。
阶段目标通常不用设置太多，是项目规模，一般三四个，四五个。因为在项目初期，由于很多细化需求不确定，对于长远目标很难细化描述。
在基本工作量预估的基础上，阶段目标通常定的稍微粗一些，可以考虑比如硬件平台搭建完成算一个，软件系统开发完成算一个，应用集成完成算一个等等。
在整体阶段目标确认的基础上，各个分子项目的分子项目经理再依据自己的资源情况和进度要求排自己细化的阶段目标，比如针对软件系统开发完成的任务，分子项目经理排需求分析完成、设计工作完成、开发任务完成、测试任务完成。
对于阶段目标，重要的是每一个阶段有具体的完成标准，证明目标是达成了还是没有达成。
04 达成标准的制定
目标达成的验证标准，是目标管理的一项基础内容。对目标而言，一定得有具体的可以验证是或否的标准，它才能作为一个目标。否则这个目标是无法管理。
比如我们不能设定一个“我们这个项目的目标是建设一套非常好的应用软件系统，解决我们工作中的效率问题”，什么样的就算“好”，“效率问题”是否解决了如何验证，都是没有标准的。在这样的目标驱动下，大家会越干越茫然，越干越乱。
这种情况下的范围、质量、进度、成本都无法有效控制。
我之前干过的一个项目，客户方领导一直强调，这个项目我们看到成效，我需要在年底看到成效，带来价值，但是什么成效，价值预期是什么，具体的业务问题是什么，都讲不清楚。弄得所有人都很累，大家很拼，但是很累，团队濒临崩溃，最终也没有做出什么有效的成绩。
我一直认为IT项目的目标虽然在一开始很难具体确定，但是难确定的细节，最重要解决的业务问题需要是清晰的，包含几大块建设任务是可以分清楚的，大体的成本工作量是可以预估的，因此项目的目标管理是可以在项目启动时就有效管理的，也必须从一开始就实施目标管理。
月下的喷泉
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