读书｜极简思维:说服（提案）别人就这么简单

如何把别人关心的问题（原材料、要解决的问题）经过加工（过程，包含核心诉求，框架逻辑），一步步引导，转换成别人能够接受的东西，这本书很值得借鉴。这也是做PPT很好的思路。

提案没有通过，原因不在数据和PPT，它们只是浮在表面的问题，更重要的是要把观点用便于理解的方式表述出来，而且要具体而明确，有清晰的逻辑。同时，建议要能兼顾各方利益、展示出提案所能达成的效果。最后再选择一个合适的沟通方式（故事思维），你的提案才更容易通过。这就是结构化思维方式。

作者提倡的“结构化思维过程”分为九个步骤：

定义问题：把问题写下来并进行充分讨论；

提出核心建议：提出核心的观点和建议，并以此为基础进行扩展；

选择结构：建立一个初步的结构框架，并将其视觉化；

创建故事：用故事思维把观点叙述出来；

讨论/打磨：与不同的人会面，得到他们的反馈并修改提案；

选择重要事件：重新审视框架，找出有力事件；

证明或推翻假设：通过分析来证明或者推翻一个想法；

整合信息：选择一个适合沟通对象的沟通方式；

分享想法：呈现最终提案。

作者提倡的是一种基于假设的方法，它以核心建议为重点，建构条理分明的解释，并且获得利益相关人的支持。

这种方法三点区别常规方法:

1.重复与迭代

多角度地沟通，发掘忽略的问题，反复打磨建立整体框架。

2.简练直接，直抓重点

在开始呈现数据前，我们应该思考利益相关者们所关心的是什么。在任何会议开始前，我们都应该为我们的想法构建支撑点。

3.故事思维

采用故事思维（沟通者喜欢的方式）激发听者兴趣，抓住对方的注意力，让沟通对象了解到你的核心建议和提案最终能带来什么效果。

高效工作法：如何正确地传递信息

一个有效的沟通过程:

吉莉安直截了当地阐明了自己的想法，主导了论证过程，并和听众分享了最相关的信息。她考虑到了她所要达到的目标和听众的诉求，在制作PPT之前，甚至在进行数据分析之前，就先规划好了方案的结构。吉莉安把重心放在她想要的结果上——让方案得到通过，而不是让分析过程中有漂亮的视觉效果或是令人印象深刻。她以结果为导向，放下自己的目标，根据听众的需求调整内容。

结构化思维过程

先预设一个可行的结论，然后以事实为基础，以数据为辅助来证实这一假设。

在采用这种方法时，方案人策划的观点必须与利益相关方的目标相吻合，策划人必须了解阻力和支持分别来自何方，进而找出一个令人信服的阐述方式，并提供准确的数据加以支撑，目的就是要在首次提出方案时就能够让人信服。

简化信息的能力和选择最重要事例的能力才是这一方法的核心。

02. 结构化思维：让工作变得更简单

有效的思考

有许多结果都是从“定义问题”产生的，如果有人要求你提出方案，你要确定你及你的团队明白“是什么”背后的“为什么”，这样你才能在正确的方向上解决问题。

让方案获得通过的关键在于——让沟通对象在乎它。而让他们在乎这个方案的最好方法是告诉他们如何推进这个计划，向他们展示一个他们感兴趣的结果。而将5这二者连接起来的，则是你的核心建议。

一个核心建议包括两部分。第一部分是“我们要执行什么”，也就是你在前一步中做出的假设；第二部分则是“为什么我们要执行”，我称之为“开关”，也就是触动点——决定了你的利益相关人是否会对你的建议刮目相看。

好的核心建议有两个组成部分：一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。

首先，你要明确假设的内容。当你写下核心建议时，你需要明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做。避免使用套话——因为他们可以从不同角度进行诠释

核心建议的第二个组成部分是触动点。触动点的内容应当是利益相关人最关心的衡量标准或目标。有时触动点的内容显而易见，比如销售副总裁想增加销售额。有时对于其他利益相关人来说，触动点可能没有那么明显。在这些情况下，如果你想弄清他们的触动点在哪里，你可以尝试这些方法。你需要先得到一份他们的目标或战略计划书，他们在这些文件中强调的标准，就是他们最关心的问题；你可以咨询他们团队的成员，了解一下利益相关人关心哪些问题；或者你可以直接询问他们，了解他们的目标是什么。

利益相关人可能会有几个触动点，你可以试着在核心建议中放入几个触动点。如果一个触动点能产生好的效果，那么两个就可能带来更好的效果，以此类推

首先你需要判断谁是决策者，谁是参与者。然后把你的核心建议对准决策者，不要让你的核心建议迎合那些陪坐的人，因为他们对于结果的影响力远不如决策者。

完成核心建议

当你把假设放在前面，触动点放在后面，你就把你的沟通对象引进了一个非常自然的顺序之中。

思考的逻辑：引导沟通对象得出你的结论

搭建框架：将信息结构化

有无数种结构可以用来搭建框架，但是你会用到的只有两种基础结构——层形结构和列形结构。要根据沟通对象对话题的熟悉程度来选择结构，同时也要考虑他们对你的想法是支持还是反对。

层形

读书｜极简思维:说服（提案）别人就这么简单

适用于缺乏背景知识、对你的观点抵触的人。

列形

读书｜极简思维:说服（提案）别人就这么简单

这里需要强调，根据主要决策人的特点选择合适的逻辑框架，有时候并不能兼顾所有的人。其次，还要根据汇报对象的反应做灵活的变换。选择使用框架非常重要！

当然，有时候需要两者相结合。为什么呢？这还得回到利益相关人的背景。也就是采用混合框架，这是因为每个利益相关人对每一方面的了解程度都不同。我的框架有针对性地弥补了他们缺乏的知识，以此提高了让他们通过方案的可能性。

为沟通对象搭建一对一的框架 “不同的沟通对象需要不同的框架”意味着当有多个利益相关人时，你需要构建多个框架。这听起来似乎意味着你要做许多额外工作，但从长远来看它会节省你的时间。当你搭建的是一个“通用框架”，面对的却是多个利益相关人的多重信息需求时，“通用框架”实际上就成了“通通无用框架”。

把这个过程看成推销一个想法，把利益相关人看成不同的细分市场。

当你搭建好了初步的框架，你需要从两个方面来评估它：区别化和完整度，MECE（mutually exclusive and collectively exhaustive），意思是“相互独立，完全穷尽”，这是由麦肯锡的咨询顾问巴巴拉·明托提出的重要原则。简单地说，它的意思是既没有信息缺失，也没有信息重叠。

将信息分类: 如果你发现自己的想法无法彼此区别，它们混杂在不同的列或层中，你就需要用不同的分类方法来重组信息，直到你的想法之间具备区别度。

批判性思维审视你的框架: 跳出框架对其进行批判性的评估。你可以假设自己是某个利益相关人，然后从他们的角度来询问你自己——他们想在方案中看到什么。法务部可能会问你的建议是否符合相关法规；人力资源部可能会让你确定你的建议对公司人才库的影响；IT部可能会希望你对建议中技术预算做出分析。当你从批判性的角度审视框架时，就能填补建议中的信息空缺，进而完善你的结构。

故事思维：让沟通对象零误读

你要创建的内容就是方案的大纲。这个叙述应该简明扼要，而且应该像故事一样符合逻辑，目的是让你的沟通对象改变故有的观点，进而同意你的建议。

从层形结构到故事

“从前……”（背景介绍） “然后，发生了一些事情……”（形势变化） “最后，我们的英雄拯救了我们，他做了……”（核心建议）

要写下每一部分中所有支撑点的内容概述，让其引导沟通对象到达最终建议。

从列形结构到故事

根据沟通对象调整内容。你的叙述越能满足沟通对象对信息的需求，越能迎合他们的兴趣或专业领域，他们就越有可能批准你的方案。

写电子邮件、留语音信息和撰写商业论证同理，从框架、表达内容和诉求上下功夫。

整合观点：探寻关键问题的答案

再次确认利益相关人，他关注的点是什么？避免信息不对称，你要听取其他可能影响你方案的人的意见。比如财务、法务、销售等。

比如，

你应该考虑以下问题： 这个想法的价值是否大到能激起人们的支持？

这个想法是否可行？执行起来是否有困难？

是否有运营、技术、制度、法律、人力、客户或其他重要方面需要考虑？

有什么数据可以用以论证和支撑观点？我们此前是否做过类似的尝试？

参与其中的利益相关人的目标是什么？我们的想法让我们接近还是远离了他们的预期目标？ 我的想法是否存在漏洞？

谁能帮我弥补这个漏洞？ 决策者的触动点是什么？我该如何推进它们？

从草稿到终稿：用反馈优化方案

收集更多的观点和数据

讨论和优化过程会很长，它需要你在完成最终方案前花费大量的时间与利益相关人沟通。你会感到疲惫，但由此得到的最终结果是经得起推敲的。如果你跳过这一步骤不去收集信息，而是在最终会议上才去沟通，你极可能会得到同样的信息——但是，方案通过的过程会变得异常艰辛。

收集材料：用结构化思维驱动分析

用结构框架驱动分析能让你有效地获取所需要的信息，你所执行的分析也将会专注于获取正确的数据，而且是对决策会议有意义的正确数据。

最后，验证假设，假设是否需要调整？推翻会怎样？

选择沟通方式：将信息嵌入合适的传播载体（PPT，报告，还是别的形式？）

分享信息：决定方案是否通过的最后一步，在这里需要读懂沟通对象，甚至提前分享信息。