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企业培训怎么做才有效是一个不太好回答的问题，不过起码人们有一个共识，那就是，有成效的培训必须是要有产出的。

这是一个通识，企业培训的终极目的只有一个，提升员工的绩效。这好像是一个再明显不过的真理，不过真理往往是最容易被忽视的，比如人活着是为了追求快乐和幸福，可是走着走着就忘了。

所以培训人要像提醒幸福一样提醒自己做培训的目的。

看看你身边有没有发生过这样的现象：

在做培训目标设定的时候，也会考虑产出物，只是在拿到培训满意度评估结果后，尤其如果看到的是不满意的结果，有的培训朋友就可能会偏离初心，用各种不服来反抗，丢下一句“培训本来就是师父领进门，修行在个人。明明是学员的学习力不够，却反过来抱怨培训做得不到位。”，要么就是一句“那个问题不是培训能解决的”……

还有的培训朋友在课堂现场就强制植入了这样的广告：“不要贪心，以为一次培训就能解决所有问题，哪怕你会听到一个词对你产生了影响，那也是收获。”

注意，秉持这样想法的朋友是挺危险的。也许他在现场能用身份、江湖地位、花言巧语逆转学员的满意度，但改变不了那是一次无效培训的事实。更何况，有些培训学员并不是关键客户，学员的老板才是，现场的热闹也许能护送他安全离场，只是恐怕不会再有下次了。这样下去的话，培训的这碗饭也会越来越难吃。

那么培训人如何让企业培训不是做成一次性买卖，而是让它每次都有效呢？

界定业务收益

《将培训转化为商业结果：学习发展项目的6D法则》这本书对这个问题给出了一个很清晰的解释。该书提供了一项高效学习发展项目设计的方法，被众多全球知名的公司所采用。

我们截取其中关于“结果计划轮”的方法来回答如何界定业务收益的问题。可以通过向业务经理提这四个问题：

1、你期望达到的业务收益是什么？
2、你期望培训后，学员的行为有何变化？
3、你觉得确认学员行为改善的依据是什么？
4、你认为学习项目成功的标准是什么？

有的培训小伙伴可能会担心，向业务经理提这样的问题，如果对方提出的预期收益我们做不到怎么办？

其实业务经理通常不会对培训提出过高的要求，相反，据我观察，很多时候业务经理给出的预期是偏低的。但培训小伙伴还不能因此高兴的太早，如果业务经理长期对培训的期望偏低，那么在他看来培训的价值恐怕也很低，培训工作在他这开展恐怕就会越来越难。

所以培训人要做的，是让业务经理充分了解你对培训项目的设想，并邀请业务经理一起参与进来完善这个培训项目，进而把他的期望值调到合理高度。

举个例子。假如你即将开展对黑龙江省分公司所有门店经理的管理能力提升培训，那么首先就要找到这位分公司总经理，询问他上面的四个问题，邀请他逐一确认答案。如果第一个问题比较难回答，可以从第二个问题开始：你希望门店经理在学习后有哪些行为变化。

由于管理类的培训在业务指标上的变化比较难在短时间内看到，我们可以通过学员在训后的行为变化来初步衡量培训效果，当然，哪些行为可以作衡量指标，是要紧紧围绕业务指标来看的。第三个问题正是询问行为与业务收益的关联性。

第四个问题也很关键，这才是培训人应该关注的满意度结果，如果没有这一步，业务经理头脑中对于培训效果的预期是模糊的，你会发现培训后如果业务经理不满意，往往正是由于前面的模糊性你没有帮他做好清晰的界定。

因为如果他之前对培训效果的预期偏低，而你又没有证明你能提供什么更高的价值，那么他对培训的看法，仍然是没有价值。

而如果他之前对培训效果的预期过高，你又没有澄清这次培训主要能解决哪方面的问题，那么培训之后，显然他不会满意。

综合来看，与业务经理界定业务收益是一个必然的选择，同时对培训人来说，这么做也会让我们更加清晰培训项目该怎么做。

总结一下，企业培训是一个有价值的工作，不要把它做成“师父领进门，修行在个人”，而是要事先与业务经理界定好预期收益，确保培训与业务的期望值是一致的。

以上就是这篇文章想要带给你的思考，希望对你有所帮助。