美国，作为当今世界上“一超多强”格局下唯一的超级大国，在政治、经济、军事等领域都拥有其他国家难以匹敌的力量。经历了四年内战、两次世界确立了自己在世界范围的统治地位。在这个过程中促使美国迅速崛起的原因是多方面。有内部因素：健全而行之有效的政治体制，自由的企业制度，市场经济，科学的管理方法，以教育为本等，也有其外部因素作用的结果：地理位置优越，和历史给予的机遇。
但是对于美国，我的第一关注点放在了美国人民的身上。
关键词：个人价值，崇尚贡献者，实用主义
美国是一个移民国家，众多的种族众多的人群共同生活在这个国家。生活习惯、民族文化、传统价值观等难免会有冲突。但是它在这两百年里，却能够不断吸引着全世界的精英不断前往，推动他们科技和社会的进步和发展。直到今天, 美国仍然是一个名副其实的移民国家。
这是为什么呢？美国的移民特性使得其对各种文化包容性极高是其中一个原因，但是美国社会对个性的包容，对个人价值的尊敬，以及崇尚贡献者才是其能够不断吸引精英前往的重要原因。这也致使美国企业非常尊重员工的个人发展，尊重个人价值，并视其为英雄。如，惠普公司的经营理论“相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”；而 IBM更是把“尊重个人”作为他的核心价值观。在英雄主义上，也充分体现美国公司尊重个人价值。
正是这种对个人价值的尊敬和对贡献者的崇敬，美国人在自我上会更加注重实用、务实以及创新的精神。实用的价值观念在美国的文化信念中占绝对的优势。任何一项发明是否被美国人所接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。这是一种以结果为导向，以客户（社会大众）为导向的精神。
其实推广到企业，企业包含的东西很复杂，但是概况起来又很少。无非就是物（产品和资产）和人（员工与客户），以及串联人和物之间的制度流程等运作和经营模式。
作为培训人，我想从培训和培训的对象-人的角度入手：
1、 美国崇拜“英雄”，这反映了他们对个人价值的尊敬，对贡献者的崇敬。引申到我们的培训，我们应该要不断的去挖掘企业的贡献者，让价值创造者走向讲台，去呈现自己的价值点，更重要的是让他们去培养和激励更加优秀的人才。
鼓励价值创造，崇尚企业贡献，是企业需要的，也是我们培训需要的。我们应该让更多对企业有价值的人，走上讲台。一方面是对他们个人威信的树立，让他们通过这个平台，把自己的价值和个人魅力展示出去，树立在企业的权威。这可能更多的是对于他人的作用，同时也是公司对优秀人才重视的一种表现。另一方面，也是最重要的一方面就是知识技能的传递。不是抛砖引玉，而是一种思想的共享和碰撞。让讲课堂成为人才更新迭代的摇篮。让优秀的人培养出更加优秀的人，同时优秀的人也在教学中不断更新知识，不断变得更加优秀。
现在公司的讲师体系还不够完善。主要是因为大家没有那个热情和使命感去上讲台，所以我个人觉得可以采取制度约束和激励的方式（前期），比如行政规定什么级别的人（管理层/专家）必须开发课程，且一年有几次授课。另一方面可以用胡萝卜进行激励，对贡献大的人倾斜资源。而对于没有课程开发经历的人，可以采取项目式的，几个人为一组，请专业讲师进行引导开发，消除他们想要走上讲台的阻碍。
2、美国人在自我上会更加注重实用、务实以及创新的精神。任何一项发明是否被美国人所接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。
培训又何尝不是，培训不是为了个人的成长而培训，而是要以企业的战略需求进行培训，企业需要的就是对企业有实际价值的培训，而不是那些毫无价值的花花架子式的培训。
所以培训应该要做到实战出发，训战结合，急用先学，学以致用，讲究务实。
每年做培训计划，总会有一些计划上面写着-参加英语培训，参加普通话培训等等很奇葩的计划。其实是他们没有搞清楚培训的意义，或者说我们没有把培训对企业的价值宣导出去。培训应该做到上接战略，下接绩效，培训企业最需要的，最急切的，为企业的发展提供推力。
那么怎么让培训务实呢？一方面培训应该讲究训战结合。不但要有理论的学习，更要有强调去实践，在实践中去运用理论，让培训作用到个人行为上。比如学了FABE法则，下一步就让学员去门店用FABE法则把产品介绍给顾客。从实践中去感受这个理论，并且完善和升华理论。
另一方面是要讲究案例式教学的方式，面授课程的理论应该是从实践中总结出来的，而对于成人学习，最好的当然是用小故事小案例这样更加生动的文字去表达。这样才能提高他们的接受能力。
为了进一步了解美国，特意去拜读了金一南的《美军还能打仗吗》。
其中有三段文字是我印象比较深刻的：
他们的军官提拔顺序，最高一层是在前方受过战伤的，第二层是接触过敌对火力的，第三层是进入过危险地带的，第四层是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役的，就被排到最后一层了。分层完毕，再在各个不同层次中分别进行“德才表现”考核。对他们来说，军官的经历永远排在第一位，学历、年龄不可能成为首要因素。
美军院校学员分配时有这样一种现象：被分配到一线服役的欢欣鼓舞，被分配到五角大楼或参谋长联席会议服役的反而一脸苦相，要求干一段时间后一定要到一线去。所以，美军内部就出现了“西点好战”现象：西点毕业生想去危险地带听枪响，想去打仗。不是说他们就不惜命。他们也惜命，但就是想丰富自己的从军经历。即便是为了尽快提拔、想当将军，也得到前方去。这也是利益驱动。
军人之于国家到底有何意义?国家养育军人到底为了什么?有人说，军人的最大奉献是牺牲，是血洒疆场。我说不完全对，牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最大奉献。军人的最大奉献是胜利。国家养育军人，不是让你到关键时刻一死了之。
这段文字的主要核心可能在于美国的军官提拔制度。延伸到公司，它追求的是公司选拔和激励制度的冲锋导向-宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。
反思我们的培训，是不是也可以导向冲锋，驱动冲锋者去打胜仗。
这里有两层含义：
1- 培训怎么导向冲锋？（1）培训资源向冲锋者倾斜。
什么样的培训是受老板欢迎的培训-答案肯定是能为公司带来收益的培训，而直接价值创造者在哪里，肯定在一线。
回望整个2017年，我们做了很多培训，新人引导、通用课程、部门专业课程、大学生训练营。这些都是有价值的，给企业储备人才，让人才快速融入企业，适应岗位。但是唯独缺少了对一线经理的培养-尤其是营销区域经理，而对业务经理的培训才是对公司来说，价值比较大的培训。但是在这方面我们遇到了很多的阻力，我觉得最主要的两个原因：一是培训制度对于区域培训模块的完善有待加强，二是我们自己对业务不理解，不知道业务流程是什么样子的，不知道冲锋者到底缺少了什么，最需要什么，业务主管有什么样的期望。
当你不理解这些的时候，你对冲锋者做的一切培训，对他们来说，都是浪费时间。他们不认同你。而我们和他们之间的隔阂是需要通过业务这个纽带去链接的。
只有当知道怎么样的东西是他们最需要的，什么样的培训可以给他们的前线冲锋储备最大的粮仓（知识和技能），能够激发他们的个人价值创造，让他们去打胜仗的时候。这样我们的培训价值就体现出来了。
另一块就是把培训做成强吸引力的，让大家从被动学习，到主动参与，让他们觉得不参与进来就会丢失很多机会。这是我们的期望，也是我们的目标。让培训成为他们打胜仗的催化剂
（2）对冲锋者进行价值宣导。培训的另一个重要内容就是传递公司核心价值观，用价值导向激励他们向前，并且教他们什么该做，什么不该做以及怎么做，为业务助力。
2-怎么趋势他们打胜仗？
趋势他们打胜仗，一是让他们相信可以打胜仗——价值导向，传递公司核心价值观。二是教他们打胜仗的方法——实战训练，训战结合。这又和企业培训的“实用主义”相结合。让打胜仗的将军来教他们怎么打胜仗，把自己打胜仗的经验和案例总结升华，传授给大家。
题后话：在写这篇文章的时候，感觉自己想法很多，思路很多。但是限于个人经验，内容之间总是连接性不够，深入不够，更多都是浅尝辄止。这也是我写这篇文章的重要收获之一。成长是一个不断探究和发现，不断克服困难快速迭代的过程。而我需要的就是不断进取，不断快速学习，快速更新迭代。
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