身为一个培训管理者，每天不是在培训，就是在筹划培训。
但是一直困扰着自己一个问题，那就是什么样的培训是一个完整的培训流程，它们每个部分应该在我的精力上占什么样的比重。
以下是个人在培训岗位摸爬滚打多年的经验，同时也欢迎各位看官拍砖。
个人觉得一个完整的培训应该包含以下几个阶段:
需求确认期——培训前测期——培训规划期——培训实施期——培训跟进期。
而对于每个模块的占比，依次为30%，10%，20%，30%，10%。
相信很多人看到这里，就已经按耐不住躁动的心想要拍砖了。接下来我将一一介绍各个流程，以及为什么会这样分配精力。
1-培训需求确认。培训需求在培训中的作用其实就是射击比赛中的靶心。到了赛场，你首先要确认哪个靶子是你的，否则打在别人的靶子上，那可是不计分的(参考08奥运会上，某射击运动员把最后一枪打在别人的靶子上)。这个时候你可能会说，哪有那么蠢，连自己靶子都不知道，那是紧张了。好，在射击比赛上，至少还有裁判可以明确的告诉你，靶子在哪里，大概多远，你只要往上打就好了。但是在我们培训当中，裁判可能自己都不知道靶子在哪里或者他自己误把别人的靶子当成了你的。
当这种情况出现后，假如你自己不去找其他人确认，那么你接下来所做的一切，都是零分。现实就是这么残酷，不会因为你做了射击的动作就给你加分。
所以这就是为什么我会把20%的精力都放在需求确认上面，因为它直接决定了我接下来做的事情是否有效。
那么怎么确定裁判告诉你的需求不是伪需求呢？
附一个小案例:在我刚接触培训的时候，客服中心经理和我提了一个培训需求，要给客服上一场关于情绪压力管理的课程，原因是客服因为每天接听电话，压力过大，导致离职率飙升，所以要上一堂压力管理，让他们知道怎么调节情绪和压力，这样可以降低离职率。
我一听，不错呀。确实就是这样的，客服天天要面对不同的客户，压力肯定大，容易精神疲劳。
所以立马开始搜寻供应商，推荐讲师，为60名客服，上了为期三天的情绪和压力管理。
结果怎么样？离职率下降？no 离职率没有丝毫改变，甚至三天的培训还让售后的总监大发雷霆，觉得耽误了他们的工作。
那么问题到底出在哪里？
其实出在‘伪裁判’和我的身上，因为收到的需求是一个假的需求。
那么怎么确认需求的真假？
a-想清楚培训是为了干啥？培训是为了解决现有的问题，提升员工的绩效，以此推动公司战略的实现。但是在上述案例中，我确给部门造成了一个问题，那就是客服都在培训，谁来开展业务(接电话)。
b-找利益相关人确认需求。一场培训，都会有一些利益相关人，其中案例中提到的客服经理是其中一个，但是只和他沟通，是远远不够的。那么还有谁？①业务最高负责人-他是业务的最高管控者，对业务负责，所以他的建议和对培训的意见直接决定了这场培训是否有必要开展。②培训部门负责人-他和高层接触比较多，可以更加近的了解高层的想法。他知道培训应该做成什么样，什么样的培训最重要，哪些培训不应该开展。③业务绩优员工-他们的成功是有原因的，他们可以从自身分析出，哪些是真的需求。④学员-通过对学员的集体调研，他们可以或多或少的告诉你，他们现在的问题。
从这些人身上，去一一确认需求，最后才可能找出真实的需求。
而情绪管理到底是不是客服真实需要的，可能是一部分，但是却不是本质。(经过后期的离职数据分析，发现离职高峰期往往集中在新品发布的时候，而离职的人员往往是哪些刚接触客服工作不久的人员。进一步分析，导致他们离职的原因，表面上是因为压力太大而离职，实际上确实因为他们产品知识培训不到位，导致在接听客户电话时，不能够回答客户的问题，而又没有足够的技巧去应对，才导致受到客户差评而引起的)
那么其中分析一下，真的培训需求是什么？一是产品知识培训，二是接听电话技巧。这个才是靶子。
十点半了，加班狗下班回家的时间了，其他内容请容许我后续更新，谢谢。
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