043讲:谋划力 -- 真正的舞台在后面!
上节课,我们讨论了一个人说了算,但一个人说了算有两个致命的问题:第一是信息不够充分;第二是判断可能会有偏误。所以,领导要作出正确的决策,其实还需要有效的谋划。
这节课,我们就来讨论一下领导的谋划力问题。一句话,真正的舞台其实是在领导的后面。
1.真正的舞台在后面
领导决策的谋划问题,自古就存在。政治上负责谋划的人,被称为“幕僚”或“谋士”;军事上负责谋划的人,叫“军师”或者“参谋”;而在商业领域中,这些人被称为“顾问”。反正不管叫什么名字,他们的功能都差不多,就是帮助领导者作出正确的决策。很多时候,我们往往只看到在一线指挥的领导者,看到他一言九鼎,看到他果敢干练,但是,你可能不知道的是,在许多优秀的领导人背后,都有着一支强大的顾问班子,帮助领导者逢凶化吉。所以,在这个意义上,我再强调一下刚才的观点: 真正的舞台在后面。
不过,必须要先说明的是,当组织比较小的时候,或者当你的领导权限还受到很多制约的时候,单独建立一支专门的顾问团队,各方面都不现实。所以,在这个阶段,顾问班底往往是由骨干中的骨干来构成的,当然,有的领导者还会请一些朋友来帮助自己出谋划策,也就是“外脑”。不过,领导者一定要知道:谁是可以商量事的,谁是可以商量摆人头的,千万不要找错人。
宁向东老师点评:
最近,国内很流行所谓的“私董会”,就是由一个主持人,加上几个或者十几个老板凑在一起来共同讨论一些大家关心的问题。我参加过几个私董会,发现很多讨论都不够深入,所以,我有一个直觉就是: 私董会可能替代不了你自己的独立顾问。
2.如何选择顾问人才
根据我自己的经验,一个好的顾问人才,起码应该具备如下四个基本条件:
a.头脑要绝对聪明,要善于发现那些隐而未现的因素,要有大局观;
b.口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了,这个人应该不喜欢争功吹牛,有隐忍精神;
c.要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问,最大的问题就是对企业的情况不熟悉,方法论很好,但是因为情况不熟悉,建议不到位;
d.就是要有情感上的认同,要敢于坚持自己的看法,哪怕是相反的意见。
坦率地说,找到一个好的顾问人才,非常不容易。在骨干里面发现这样的人,就更难了。用骨干做顾问,要格外小心。一要防止他搞事;二要防止他争权。如果碰到合适的外部顾问,领导者应该紧抓不放,不一定非要在有事的时候才想到找顾问,平时要加强顾问和企业的关系,多给顾问创造了解企业的机会。当然,这需要一些成本。可是,与企业的未来相比,这些成本事后你再看,真不是什么大钱。
现在有一个现象,不知道你注意到没有:就是企业往往在出现问题之后才去想请顾问。其实,一个领导者要有远见把企业做大,应该在企业没有出现问题的时候,就聘请顾问长期跟踪。所谓养兵千日,用在一时。
3.案例:三星强大的幕僚团队
下面,我和你分享一个大企业的例子,你也许从中能看到顾问班子的价值。最近几年,三星出了一些问题,但这依然不能改变我对这家公司,以及李健熙会长经营能力的尊敬。三星的问题不能掩盖1987年李健熙接班之后他所创造的增长的奇迹,也不能掩盖他本人的辉煌。
三星董事长李健熙宁向东语:最近,关于李健熙的新闻不少。今天我们讲管理学,就事论事。
在后面将近30年的时间里,李健熙所犯的错误很少,除了他自己用功努力之外,很大程度上还在于他的幕僚团队,非常之强大。我们先说李健熙,也许是因为性格所致,李健熙少言寡语,很少在外面抛头露面,甚至很少到公司上班。但是,他每天在家里办公,也是既管大事,还管小事。
在所有的重大事务里面,他格外关注投资和人事。在重大决策,甚至是技术决策方面,他很多时候都是亲自拿主意。按照韩国一个研究三星多年的教授张世真的记述:三星电子在考虑是否要改变整个行业,把埋在半导体里的6英寸晶片处理线换成8英寸的时候,后者虽然在技术上可行,但是能不能成功,没人能够判断。而进行这个尝试,如果失败了,将会造成数以万亿计的韩元的损失。应该说这是一个大决策,因为如果成功了,它的意义是三星可以超越日本竞争对手,成为市场中的领先者。
这个决策是没有任何经理人可以拍板的,因为谁都没有能力承担责任,所以,最后拍板的只能是李健熙,而李健熙的用功就体现在他花时间去研究细节,最后作出了成功的拍板。他拍板之后,三星果然超越了对手。
接着我们再说在拍板的过程中,他的幕僚团队所做的工作。在拍板之前,三星要和顶级专家进行交流,谁是顶级专家呢?幕僚团队要去寻找,去筛选。然后,他们要进行事先的交流沟通、提出意见方案。最后,经李健熙反复讨论、思考之后作决策。
我见过好几家大型企业的幕僚组织,但是,三星的幕僚团队是给我印象最深刻的。三星的幕僚体系,可以追溯到日本人濑岛龙三。这家伙是日本军国主义时期著名的三大参谋之一,偷袭珍珠港主要的策划者之一。战后,这家伙进入商界,成为了伊藤忠商事的会长,也就是董事长。是他第一个把军队里面的参谋组织引进到企业中来,主要负责收集情报和参与决策。
三星的幕僚团队就是受到濑岛龙三的鼓动,在三星的创始人李秉喆时代,成立了秘书室,不过那个时候只有二十几个人。1987年,李健熙接手三星,对秘书室进行了大改造,命名为“会长秘书室”,除了保持搜集信息和分析情报的职能之外,还加入了很多经营管理的其他职能。1997年亚洲金融危机之后,秘书室改称为“结构调整本部”,之后又改为“战略企划室”,一步一步走向前台。
三星的秘书室,是韩国最优秀的年轻人首选的工作之地,极盛的时候,人数达到250人左右。我在为三星提供顾问服务期间,因为不懂韩文,特意招收了一位韩国研究生,他现在已经毕业回国,做了大学教授。去年,他把我们当年研究三星的时候,有关秘书室的资料作了整理,发表在《亚洲商业与管理》杂志上。这是一本英文版的刊物,如果你有兴趣,可以找来看看。
三星秘书处的发展历程“秘书室”这个名字,很容易想象成一群漂亮的女孩子。真实的情况跟你的想象恰恰相反,绝大多数都是男性,而且是年纪不轻的男性。三星的秘书室,下设人事、财务、监察、企划公关和法务等小组,全方位地为三星的领导者李健熙提供幕僚服务。甚至,刚才我提到,从97年开始,李健熙逐步把公司的权力格局作调整,把秘书室的功能一步一步地推到前台。原来的秘书室只是参谋,大约只有10%的权力,主要的决策还是在领导者一个人身上。
但是,亚洲金融危机之后,李健熙只管20%最重要的决策,幕僚机构逐渐承担起40%的管理职责,而下属的关联公司只有40%的权力,可以说幕僚团队甚至站到了中台。
幕僚团队不断中台化、前台化的一个直接后果,就是有助于向一线输出干部。我和我的韩国助手曾经历数三星各个子公司主要负责人的变化,发现有三分之一的子公司一把手,都是秘书室出身。显然,幕僚团队还成了三星主要干部的培训基地。
关于这个秘书室的厉害之处,我给你举两个例子:
情报功能十分了得。比如金日成去世这种绝密的新闻,三星都是第一时间得到的。再比如,韩国总统要接见大企业负责人,李健熙通常是最后一个到场,不会提前去傻等。但是,李健熙出现之后两分钟不到,总统一定会出现。
秘书室下面的监察组全年监督所有子公司运作。据说,被监视对象如果在某个饭店使用信用卡来支付房费等等,这个时候,监察组就会知道住宿的地点和消费的内容。甚至,监察组还会深入到公司的洗手间去检查厕纸的使用情况,来判断公司浪费情况,向领导者汇报。
总之,幕僚所做的事,都是领导者想做的。就是因为领导者没有三头六臂,一天也只有24个小时,所以,领导者想做而无法达成的,就采用幕僚机构来做。幕僚机构和领导人形成了无缝连接,领导人的能力就大大加强了。总之,由于这种辅佐安排,三星的领导力就不再简单地是 “ 一个人说了算 ” ,而是通过 “ 一人为主、一群人为辅 ” 的体制得以更加有效地配置。三星前20年的稳步发展,跟这套体制有很大的关系。
最后,我要强调一下,也许你现在还没有到领导阶段,或者你的企业还没有三星那么大的规模,可是,领导者要有效地利用幕僚的管理之道,这是你需要掌握的。如果你的老板在清华听过我的课,这些内容他是知道的,我和你通个气。
课后思考
今天的课后,请你思考一下,当你决定要作离职这样大的决策的时候,你身边有没有一个可以商量的人?你觉得这个人是不是你要商量的最合适的人选?
宁向东《管理学》课程笔记(五十三)
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