只有与CEO建立深度共识、联动CEO工作，站在组织高度帮助组织做内外部资源的整合，你才能变成一个战略型的HR，而不仅仅是一个忙于事务、狭义的HR。 ——周禹
研究表明，近几年，从HR岗位上，特别是CHO升级做CEO的现象、案例越来越多，这也证明一个好HR的思维模式是最具备CEO的属性的，HR如果能够提升视野宽度，战略高度，至少可以成为一个优秀的综合管理者，甚至成为一个专业的CEO。
CEO新解
C—Consensus（共识），与CEO一起同频共振、建立深度共识，这是HR在升级战略定位时最重要的基础能力。这种深度共识，不仅仅是执行层面上的共识，也意味着能跟CEO对话、交互，最终形成一个大家共创的共识。形成共识的过程，也是HR找寻和锚定最具战略性价值工作和任务的过程。
E—Execution（执行），这个的执行过程，是HR可以联动CEO、联动相关业务部门一起去执行的过程。
O—Organize（组织）或者organizer（组织者），一个有组织高度站位的HR，能够帮助CEO，站在组织的整体，去做内外部资源的整合，尤其是关键岗位的关键人才的整合，帮助发现组织中更有潜力价值的人才。
不论是“IPO理论“还是”CEO新解“，都要求HR朋友们在完成职能化工作的同时，更多地站在组织建设的高度上去思考和解决组织的问题，更多地发挥HR的战略价值。这种价值的体现除了需要更具广度的视野，更具高度的思考之外，也需要HR们在心态上和思维方式上真正转变。
第一，学会独立思考，有自己对组织的观察及相对的结论。
HR改变有专业没自信的现状，在听懂CEO的同时，还要有自己的独立的观点、深刻的思考、独立的方案，让CEO听懂你，真正做到与CEO互动、对话。
第二，学会把海量信息进行加工，结构化。
有了独立的思考之后，你还要能够把海量的信息结构化、简单化，多头绪的事情没办法让CEO及时了解相关信息。
第三，学会聚焦式思维，将事情做优先级排序，聚焦主要矛盾。
当我们要解决很多问题的时候，首先要对问题进行评估，是不是所有的问题都要解决？是不是所有问题都值得我们去投入？评估后，要找到所有问题中的主要矛盾，以及问题间关联性，是不是解决了主要矛盾，其他的问题就顺势解决了？以此来确定工作的重心。
第四，在沟通的语境上多说人话，少说专业术语。
在与CEO或者业务部门沟通时，尽量深入浅出，少说专业术语，用最简单的方式沟通，让沟通更高效。
END
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HR与CEO
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