价值400万的战略经验，今天免费分享（下）
接着上周的文章写.....
学筑墙
古代的豪绅大户，几进几出的大宅子有高高的围墙；欧洲的贵族，厚厚的墙壁围成城堡；抗击游牧民族，中国修建了万里长城。生活上要学会筑墙，军事上要会筑墙，企业上更是要学会筑墙。
古代的攻城战因为有城墙，兑换比至少是1:3，只有拿人命过来堆。城墙能够有利于防守，短兵相接时攻击也有加成。那么企业的城墙怎么修筑呢，这个其实是一个非常系统的工程，但是今天可以讲讲我平时用的一些筑墙技巧。
规模经济墙
产品差异化墙
资本墙
转化成本墙
重运营墙
议价能力墙
政策背景墙
无法模仿的特殊土墙
规模经济墙
萨缪尔森老师的《经济学》很多人应该都读过，当生产周期中的绝对产量提升时，产品单位成本会下降（或者是公司的运营成本会得到大幅度降低）。规模经济墙会让想参与的公司在初期必须承担成本劣势，而且确定有人进入后，规模化价格割喉可以逼死进入者。这道墙其实是适合很多大型公司，小型创业公司就不要期待修筑规模经济墙了。案例：神州租车公司占据个人租车市场份额的40%左右，他们平均拿车的成本远低于其他竞争对手，当其他竞争对手（比如一嗨）和神州在局部地区竞争时，神州租车可以使用价格割喉封杀对手。
产品差异化墙
产品差异化墙（产品和服务，统一称为产品了），就是字面的意思，自家的产品和竞争产品有差异。这里的差异有很多中，有功能差异，有品牌附着力差异、有技术差异、有体验差异、有服务差异、有价格差异等等。产品差异化可以为企业创造避免竞争的真空地带，因为客户对产品肯定是有所偏好的，那么对有差异化的产品就能表现出特殊的客户忠诚度，增加购买几率和复购率。案例：一次性打火机和ZIPPO打火机；普通被子和吾皇万岁系列的被子；四通一达和顺丰快递的快递服务等等太多了
资本墙
资本墙也是很多小公司用不到，一般指准入门槛对资本要求很高的行业。如果一个行业普一进入就需要投入很多资金，而且这个资金还是高风险、资金不可以撤，那么就是显而易见的行业墙。还有一种情况是现代兴起的，进入的行业可能会烧资本逼迫进入者退出，那么新进入者就需要考虑下是否值得进入了。案例：芯片行业研发投入，目前手机只有高通、华为、三星、苹果等聊聊几家有，其他人想进去都得考虑下资本够不够；滴滴和快的的争夺大战，背靠腾讯阿里的资本，烧钱就和玩一样，其他玩家通通离场了。
转换成本墙
现在社会的商业竞争太激烈了，一项产品或者服务有前途很多人就会模仿抄袭，特别是部分竞品还无耻的把主意打到你的现有客户身上时，简直是叔叔可以忍婶婶也不能忍了。但是不能忍又有什么办法呢，这里建议给现有客户做一个转化成本墙。客户一旦使用你的产品和服务后，想要切换产品必须付出高昂的成本。
这次用案例来说明集中转化成本墙：
第一种，关系链沉淀，社交产品中的微信和qq沉淀了很多人的熟人关系链，如果你切换产品，这个转化成本很多人承受不了；
第二种，数据沉淀，苹果id、苹果商店、苹果云服务等系列产品，让苹果用户使用苹果后，切换到其他阵营的成本很高；
第三种，学习曲线沉淀，比如著名的Adobe系列软件，你学习它花了很久，用户不会轻易切换软件的；
第四种，基础产品拉动消费，比如打印机公司租给你的打印机很便宜，但是墨盒你只能用他家的。
顺便说一句，我的本职是产品经理，在开发产品时，我会有意识的增加转化成本墙。第一个是我开发的产品很容易被人卖账号，应对这种情况，我使用微信授权登录，就是借用微信的关系链来增加账号售卖成本。第二个是，开发了部分功能会积累用户的数据，增加用户粘性。
重运营墙
有句话怎么说来着：“重剑无锋，大巧不工”，有时候把苦活累活长期的坚持做，等积累到一定的时候，就会成为一道独特的“重运营墙”。
先说一个知名案例，京东物流的建立是一件非常苦逼的事，大神刘强东否决无数反对一定要建立京东物流。当时很多电商都想把这种苦差事外包给其他服务商，自己做轻运营环节，现在回过头来看京东的核心竞争力就是这种超重运营的211必达物流。
再说一个不知名的案例（其实是我自己用的东西）互联网行业的渠道获取是一件日积月累的苦工作，无论是分销渠道还是流量渠道，当你渠道量积累到一定的质变时，其他竞争对手和你做同样的事时，就会陷入成本劣势。
重运营墙有个特点，一般人不愿意做，当时当竞争对手意识到时，想要追赶也不是一时半会能够达到的，进退维谷。
议价能力墙
议价能力墙其实指两种墙，一种是买房的议价能力墙，一种是卖方（供应商）的议价能力墙。每家企业既会是买方，也会是卖方，企业要根据自己的角色来打造自己的议价能力墙。
买方的议价能力在以下几种情况会提升：
a、买方的购买数量较大或者比较集中，
b、买方的从行业内采购的产品占买方成本的很重要的一部分，
c、产品是标准化产品，
d、买方面临的转化成本不高，
e、买方的盈利状况堪忧（部分人可能不理解，等会用案例说明），f、买方拥有行业内全套信息。
这几种情况存在都会使买方获得议价能力墙，案例有很多，说一个“e、买方的盈利状况堪忧”的吧。以前看过一个商业案例，格力电器的“朱江洪”时代，有几年的空调市场不佳，代理商实在抽不出资金，朱江洪老总给予代理商提供先期贷款和垫付服务，这个就是当行业整体的盈利不好时，反而能增加议价能力的由来。
卖方的议价能力会在以下几种情况下得到提升：
a、供应商所在的行业由几个公司控制，且集中度高；
b、没有替代品；
c、企业所在行业并不是供应商群体的重要客户；
d、供应商产品是买方业务的重要投入要素；
e、提供的产品具备了差异化特征或者产生了转换成本；
f、行业竞争中有政府的力量。
一旦供应商掌握了上述的一种和几种能力，那么供应商就可以向行业中的企业提出提高价格的要求，否则就降低服务质量甚至不带你玩。这次的案例，说个名字就够了，剩下的读者自己去脑补，高通。
顺带一提，企业如果能找到议价能力弱的买方，就等于是变现的提升了自己的战略地位，嘿嘿。
政策背景墙
政府政策就是牛，就是老大。商业案例，最近几年炒的火热的支付牌照。拥有这道墙壁的企业，简直就是金钟罩体。
具体怎么做这道墙，更多的靠战略眼光和人脉背景。
无法模仿的特殊土墙
在商业竞争中，有些企业有着其他企业无法模仿的特殊土墙。这种土墙是指，对手看到你的竞争优势了，但是就是模仿不了。
主要有以下几种，
a、专有的产品技术，如苹果公司；
b、优先获得原材料，如中东的石油公司；
c、有利的地理位置，地产行业最显著；
d、政府补贴，如中国的新能源汽车补贴；
e、独特的行业经验曲线，如印力团队，几经易主都无法撼动管理团队的地位，就算最终被宇宙第一大开发商万科并入，仍然牢牢的住宅自己的命运。
还有一些特殊的，只不过更加小众了，比如美学基因。
我和合作伙伴创业的公司，也是借助行业经验曲线做壁垒的。
手艺化
战略手艺化，这个口号应该是曾鸣大佬提出来的，深以为然。战略不能经常做，战略需要经常做，就是指手艺化了。
公司的整体战略方向不能经常做，这个要咬定青山不放松。每次的战略决策，相匹配的会倾斜公司的人力、物力、财力、时间等资源，每家公司的资源都是有限的，特别是对小公司来说更没有更换战略方向的资本。
但是公司深耕一个战略，会形成战略指导运营，运营指挥执行，执行反馈修正战略的循环。战略需要经常做指的是，实时根据市场反馈修正战略。
案例：互联行业的产品，不断迭代就是手艺化的最好体现，如微信、微博等app。
大的方向不变，小路径时时修正，是手艺化的过程。
独一无二
每个人都是独一无二的，每家公司的战略都是独一无二的，独一无二在很多方面都会体现出来。
优势的独一无二
劣势的独一无二
文化的独一无二
把上面的所有筑墙术总结起来，不断手艺化后，总体会形成三种类型的战略：差异化战略、总成本领先战略、大布局集中战略。三大战略的优势、劣势、要求的文化都会是独一无二的，不可能会兼容的。
资源完全相同两家公司，同一时间起步，最后的战略布局也会完全不同。因为组成两家公司的人是不同的，每次做出的战略决策是不同的，历史的积累也会不同，市场只会留下它认可的独一无二的战略。
用我喜欢的玄幻小说来举例子，小说猪脚面对三本神功秘籍，分别是道家的、佛家的、魔家的。道家的清静无为中正平和，威力不大，但是危险性小；佛家的总是苦行僧似锻炼，威力适中但是很苦；魔家的威力巨大，增长快速，但是很容易爆体。
面对不同的神功秘籍，最好当机立断，做出最符合自身（个性、知识积累、资源等）的神功秘籍。
面对进退两难的局面，企业也必须当机立断，做出最符合成本优势(资源、团队、历史积累等)的战略决定。
尾声
我自己都没想到，自己能把战略篇写的这么长，大部分应该都看不完的。
不过考虑到看我文章的读者，智商和耐心比普通人高20%，看到这里应该是有收获的。这些都是我开公司的战略心得体会，不一定对，但是可以给你做出部分借鉴参考。
战略制定有起点即生存，以增加生命力为第一核心要义；战略过程中要控制节奏，以适当的步骤为核心要义；战略的制定有方法 ，根据自身的资源放大壁垒，有意识的狙杀竞争者；战略的修复是动态的，要不断根据执行的反馈来修正，核心是大方向不变小动作不断；综合起来就是独一无二之路了。
最后祝各位将来开公司能，“阳光下傍大款，学筑墙手艺化，走出独一无二之路”。
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