今年的目标还和去年一样？新的一年，用目标管理踏踏实实地完成第一个

作者: 马十八的记录仪 | 来源:发表于2017-01-31 23:03 被阅读935次

我们平时设置目标都是较为随意的，举例来说，在抱怨自己的身材时，可能就会给自己一个我要减到XX斤的目标，然后发发狠饿了几顿饭、跑了几次步，随后不知道什么时候起激情退却，又回到了原来的生活轨迹。同样的事例还有我要学某种语言、我要练习演讲口才等，绝大多数这样的“目标”都在短暂的激情后无疾而终了。希望目标管理能为这些朋友能带来一些启示。

引言：目标管理的概念由管理专家彼得·德鲁克（Peter·Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出，60年代以后主要应用于企业管理领域。新世纪后移动互联网环境的普及和服务业的发展，个人也有更多的机会像企业一样作为一个整体来塑造自己的品牌形象，并对外提供社会价值。在这种背景下目标管理概念被引入个人管理领域，以期帮助个人实现其短期和中长期愿景。

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长文预警

做好目标管理有四个基本步骤：

设定目标
制定工作计划
执行计划
计划评估

传统管理方式是计划式的，以过程为导向，即Do Have Be或Have Do Be的思维方式；而目标管理是目标、结果导向的，也就是Be Do Have的思维方式。将其引申到个人领域：

先想要成为谁？为什么要成为那个人？
再想要做什么？要做的事情对成为谁有帮助吗？
最后想有什么资源？需要什么资源？（这里暗含一个假设，资源是有方法获取的，没有所谓的没有资源）

Step1 找到个人发展愿景

首先要找到个人发展愿景（大的可以是人生追求；小的可以是近期目标），对其分类别（工作、生活、素质、兴趣、社交、身体6大类，基本覆盖了个人成长领域），然后按照轻重缓急排序。愿景可以来自以下几个方面：

对上一年进行回顾。

目标和回顾对人的成长都同样意义非凡，目标是让人明确去向哪里，而回顾是要让人知道从哪里来。做好回顾还能让自己克服瞎忙，不再单纯地忙碌于一象限的事情。拿年度计划举例，只有完善的年初计划，才能有年终的比对而产生的正确的回顾。
对自己进行SWOT分析
找到自己的价值观
描绘未来的长期发展蓝图。

如果不知道自己究竟想要成为一个什么样的人，解决方案就两个字：实践！如何去实践，就在提高自身能力上下功夫，如读书、写作、锻炼身体等。可用“积少成多法”，把小目标积累成大目标。如读书30本，可以成为一年的计划；义务宣讲30场可作为5年计划。如果天天空喊着自己不知道想成为什么样的人而又不去实践的话，那一辈子也找不到目标，必将成为那27%的人！

by 个人SWOT分析

SWOT四个英文字母分别代表：

优势（Strength）：你的优势在哪里？你要怎样去保持你的优势？
劣势（Weakness）：你的劣势在哪里？你要怎样去改进？
机会（Opportunity）：你的机遇在哪里？你要怎样去把握？
威胁（Threat）：你的威胁在哪里？你要怎样去化解？

个人SWOT分析的作用：

评估个人的长处和短处
认识发展过程中机会和威胁
描绘未来5年职业生涯的愿景

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，是20世纪80年代初旧金山大学管理学教授提出来的

by 寻找你的价值观

对于年计划，确定自己价值观就是为了在下一步计划制定时紧扣主题，围绕自己的价值观安排目标

by 5年后想成为什么样的人

这个问题或许有些难度，因为想要预见自己五年以后的样子，是需要一些心思的，你不能泛泛而谈未来自己什么样子，不可能像制定年度规划那样清晰明确。但是五年的的确确是一个很好的话题，因为它在拷问的是你的愿景和角色范围，以及梦想转化成现实的能力。

Step2 愿景目标化

在个人管理中，目标是指你个人在今后一两年内想要完成的事情。

制定目标的2点方法论

最重要的是目标的SMART化：

S代表具体（Specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表关联性（Relevant）：指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限（Time-bound）：注重完成绩效指标的特定期限。

SMART原则是目标管理中的一种方法，由管理学大师彼得·杜拉克于1954年首先提出。目标管理的任务是有效地进行成员的组织与目标的制定和控制以达到更好的工作绩效，SMART原则便是为了达到这一目的而提出的一种方法，目前在企业界有广泛的应用

人是有惰性的，目标应具有好的激励

管理学兼心理学教授爱德温·洛克（Edwin A. Locke）提出设定的目标具有以下特性时，会有较好的激励效果（这些特性其实是SMART的子集）：

目标定义明确：目标的定义包括衡量目标是否达成的标准，完成的时间等。
目标挑战性适当：设定的目标具有一定挑战性但其难度又不超过个人的承受范围（即处于学习区），这样的目标可以产生激发潜力的效果，反之，太简单的任务容易让人觉得无聊，太难的工作则让人有挫折感。
回馈：人们不仅应有目标，更应定期地得到有关这些目标的达成状况。

舒适区、学习区、恐慌区示意

避免设计目标时的一些误区

不是你真正想做的事情。
错把方法当成了目标。
不是可视化的目标。
没有预估资源（时间、能力、资源、财务）。

Step2.1 因地制宜地制定不同类型的目标：

有下面几种类型的目标：

数量化目标：以某个数量的达成为实现目标标志
进度化目标：以某个标识化过程的达成为实现目标标志。
改善性目标（解决问题型目标）：着重在于解决当前的问题或对当前状态不满意。改善性目标有时和数量化目标或进度化目标容易趋同。
协同性目标（反馈式目标）：凡是无法量化且需要个人以外人员、团体反馈或沟通才能达成的。
条件性目标：因不可控因素而明确规定条件设定的目标，条件变动时才修正目标。有时候条件变动后可以变成数量化或进度化目标。

例如“如果公务员没进面试，则在本单位独立承担XX任务”

制定目标时尽可能把愿景转化成数量化目标、进度化目标，或有不确定因素的条件性目标，因为，这三种目标是比较容易SMART的。

例如：目标为“五年后，变成一个严谨细致的专业主义者”，可以细化到数量化目标：“今年年度目标，工作出错率降低到1%”、或者进度化目标：“一篇SCI国际论文被发表”。

为了成长进步或协调互动而难以量化的改善性目标和协同性目标的制定，可以参照分解项目（即目标分解成一个或多个项目）和习惯养成这两种思想，最后使用可量化目标进行替代性的目标构建。

改善型目标的例子：“提高自己逻辑思维能力”，但这一条的确很难SMART。那么可以下放一级，把它归纳到项目层次去分析思考该如何办？
那么如果这是一个项目，我至少应该完成以下几个行动：

读几本逻辑思维的书籍

建立一个逻辑思维框架模型

定期进行逻辑思维的练习

关注逻辑思维达人的博客并与其互动
那么上升回目标层次，我已经有了答案：提高自己逻辑思维能力就可以用“建立思维框架模型”、“阅读并内化吸收书籍”、“被达人转发多少微博”等可以量化、进度化的项目所衡量了。

协同性目标的例子：“当一个陪孩子一起成长的好爸爸”的愿景，转化为“养成每天陪孩子玩耍半小时的习惯”目标，习惯养成目标总是容易量化的，在doit.im里面设置一个提醒就好了。

Step3 目标分解，形成计划

将大的年目标分解成季度、月、周目标，并制定相应的可执行计划

Step3.1 对不同类型的目标进行分解

对量化型目标进行分解。尽可能的依据“前轻后重、绝不间断”的原则规划量的达成。“前轻后重”让你在开始的时候不容易因为偶然的失败而打退堂鼓，但是不打退堂鼓的关键在于“绝不间断”，只要制定详细的习惯培养规划，始终坚持，量化的目标取得效果是相对容易的。
对阶段性目标进行分解。很关键的一条就是客观的分析出阶段的节点，并合理配置项目，制定项目计划时自己在稍微留有余力以应对意外事件的出现。

比如通过2014年司法考试。首先知道的节点应该是几月份出考试大纲以及考试具体时间，然后从考试时间前倒退，考前多少天熟悉真题X遍，几月份看完“三大本”等等。
对改善型目标、条件型目标进行分解。可以参照分解项目（即目标分解成一个或多个项目）和习惯养成这两种思想，最后使用可量化目标进行替代性的目标构建。

按照时间维度分解，不同阶段目标有不同的关注点：5-10年的目标，关注人生使命；3-5年的目标，关注愿景、发展战略、价值观；1年的目标，关系长期目标、考虑聚焦问题；月的目标，关注目标，考虑平衡问题；周的目标，关注任务，考虑效能、成果问题；天的目标，关注行动，考虑效率和计划完成；时刻的目标，关注执行，考虑执行什么行动

Step3.2 通用的目标配置

目标分解以后应该对其进行详细配置以确定重点目标，更有倾向性的去执行。通常注意以下几个部分：

开始时间。很多不是纯习惯养成类的目标，可能不一定新年第一周第一天就开始，那么分解成项目以后给自己一个开始时间，以免出现遗漏或忽略。
完成时限。有的目标是有明确的完成时限的，一旦过期，就没有意义或只能等明年继续，不标明完成时限的目标，意味着年底完成。

需要明确的完成时限的目标例如通过国考、注册会计师考试。
属性。标记该目标是否是重点目标，是否属于习惯养成项目等，原则上每个一级分类至少设置一个重点目标。
保障手段。标注为了完成这个目标应该做出什么样的保障支撑手段（如时间资源、人脉资源、检查手段等）。

比如读书卡片、习惯培养卡片、紫手环等等。

制定计划时应更关注周计划

因为人有一个特点，日计划做的过慢而导致无法完成，年计划做的过少而无所事事，这两种计划方式都不好，容易让人产生强力的焦虑感。所以，把注意力更多地放在周计划和月计划上，就算某一天的计划没有完成也没有关系，因为一个周或者一个月中自己做了很多事情就很棒了。

坚持把月计划完成75%的人，就算是很厉害的人啦~

同时避免周计划和月计划的不一致而产生焦虑感。周计划的概念很清楚，通常来说从周一算起到周日结束共七天的计划期。而月计划时间建议四周做一次，而不是按月初到月末的时长去做。

目标调整需谨慎

目标不是不能调整的，因为在执行过程中可能会遇到很多变化的不确定因素。有的是因为超额或提早实现了原有的目标，这种情况下肯定要总结回顾以后增加新的目标，也有的是执行以后发现不合时宜，需要进行调整。这是一种个人管理系统的“权变”原则，但调整的确需要慎重。

目标调整的一个极端：因为计划没有变化快，所以不要做计划。短期计划确实没有变化快，但是长期计划是不会随着变化而改变的。并且如果没有计划，怎么去实现目标呢？

Step4 计划执行

具体的计划执行部分涉及到的个人管理知识主要有“行动管理”和“时间管理”，不太好具体展开了。这儿只能先列一些零零碎碎的点了，但是也可以在具体执行时反复循环对照。

计划制定好了，但是计划力≠执行力。要落实计划，加强自我管理是关键。如果心智能力还较差，寻找可以互相监督和促进的同路人，更加有利于对未来的把握和计划的落实。

有句话说的好，当计划狂遇到了拖延症，猪都笑了！计划究竟是用脑图做还是用表格做，其实都无所谓的，关键是要加强执行力。

顺利执行计划的建议

制定了目标仅仅是个开始，更重要的是要执行它、实现它，提几点建议：

对自己有信心，不要轻易放弃自己的目标，成功没有捷径需要你的坚持。
每天都要思考这样一个问题，“我今天做的事情会使我更接近我的目标吗？如果没有，我还应该怎么办？”。
一旦制定了目标，就需要马上行动，严格执行自己的目标计划。
每个目标完成后，要学会评估自己的目标，找出其中自己做的好和不足的地方，思考如何改进，是否需要调整自己的目标和计划。
每个目标完成后，给自己一些奖励。
不明确时，主动向优秀或阅历丰富的人请教。
借鉴组织的力量。德鲁克认为按照在组织内和外工作来分可以把人分为两类：组织机构越大，自我要求越低；个人越是处于自由状态，对自我的要求也应该越高。组织内的人，如果找不到目标，那么可以借鉴组织的目标、流程、奖罚体系，将其都应用在个人身上，来成为自己的目标；而组织外的自由人，更需要努力做好目标管理，明确自己要实现的未来。
不要放任偶尔的失败。计划经常会有失败，原因在于动态的变化。但是千万不要忽视失败，当计划出问题的时候，一定要重视问题，认真分析原因，并且赶紧调整自己来适应最新的情况。

因为人都是很懒的，第一次失败很容易带来连锁反应，导致整体的失败；其次，人如果适应了偶尔的失败，可能会适应更多的失败，那这个人就麻木了。
不要公开宣布个人目标
from TED Talk

无法实现目标的可能原因

并不是每个人都可以实现自己的目标，列出一些可能的原因：

目标太多太杂没有优先顺序，东做一个，西做一个，结果哪个都没做好，你需要瞄准最需要做的目标，竭尽全力去实现。
不明确目标对自己的意义。
没有把目标书写出来，想起来了就做，想不起来就不做。
没有找到监督者和考核者。对完成不了的目标，需要制定一些惩罚措施。
没有得到别人的支持。
没有定期检查，衡量自己目标的进度。
遇到困难就退缩甚至放弃自己的目标，缺乏坚持到底的决心。
没有制定出自己的核心目标。
目标不合理，不符合SMART原则。

计划执行工具：PDCA循环

Plan-Do-Check-Action又叫质量环，是管理学中的一个通用模型。

美国质量管理专家戴明博士在1950年挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程

行动力工具：POA

行动力 = (Partner/Objective) * Acceleration = （伙伴/目标）* （改良）方法：

越聚焦的目标
越多的伙伴
越给力的方法

POA

附1 企业级目标管理

目标管理（Management By Objective，MBO）的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

重视人的因素。
建立目标锁链与目标体系。
重视成果

优点和缺点

优点（相较计划管理方式）：管理强化、水平提高，成果导向、结构优化，任务承诺、责任明确，监督加强、控制有效
缺点：强调短期目标，目标设置困难，目标修正不灵活

KPI

在我看来，KPI是目标管理的一种实现方法。

Key Performance Indicators，又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等。KPI是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。关键绩效指标的制定，通常是基于组织的使命、价值观、关键结果领域、愿景、阶段性目标、工作规划、人员发展等方面来制定。指标具体量化后会形成目标。目标的制定要符合SMART的原则，指标则不完全是。
目标的常用的设计方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

OKR

和KPI不同，OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR解决了KPI的种种缺陷：

首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review来做。
然后它强调 Key Result 必须服从 Objective。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。
其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。

附2 目标管理中的7个经典故事

详见Ref.9