有很多伙伴在后台询问我，在引导过程中，要不要在讨论的过程进行干预呢？比如，如果在现场讨论过程中出现了负面的情绪、指责的情况，又或者出现明显有悖经营管理常识的意见，又或者出现了明显的假设的时候，引导者要不要干预，如何干预才能起到效果呢？有什么基本的逻辑、步骤或技巧吗？
本文把过往的经验、思考整理下来，分享给大家，希望对实际操作有所帮助。
1. 干预为目标服务
做为引导师，我们的专长是协助那些不知如何处理复杂问题、带有情绪的团队，引导团队成员进行重要的对话，为这些高风险会议提供独特的推进作用。当我们与团队成员共同工作的时候，经常会发现一群带有情绪、假设、质疑、困惑的人群，如果带高效地达成一致，需要引导师在现场通过干预的方法，帮助团队成员厘清大家所讨论的内容、聚焦主题与目标、反思假设与质疑，建立相互理解、认知与共同共识。
干预是“引导师为了因应团队目标而采取的一种有目的的行动”。干预的目的，是为了帮助团队克服潜在的障碍与挑战，使团队思考、对话更加深入，探询更多元化解决方案的可能性。
2.干预的模型
既然我们明确了引导师在团队对话进程中，需要通过干预的方法，引导团队向目标更高效的迈进，那么应该怎么做呢？
佩吉·卡尔森曾经撰写过一篇《诊断－干预循环》的文章，其中提到了“诊断－干预循环及诊断框架”，我在实操过程中做了一些改变，也许能更符合国内的实际情况。
这个模型分为两个部分，分别是判断步骤和干预步骤。
左侧部分是判断步骤，即结合现场观察到的团队成员行为，与工作坊目标产生联结，做出是否干预、什么时机进行干预、用什么方式进行干预的判断。在这个过程中，引导师要时刻记住自己的角色，是为了帮助团队更好地相互理解、探询多元化可能性、调动智慧和能量而存在。最大限度地避免因为自己个人的喜好、情绪、观点、立场做出判断。
步骤一 观察现场团队成员的行为，包括动作、语言、表情等等；
步骤二 思考在当下发生了什么，现场产生了这样的行为（观点）？这些行为（观点）可能对团队目标产生哪些方面的影响？
步骤三 思考是否需要进行干预？在什么时间点进行干预？以什么样的方式进行干预？
右侧部分是干预步骤，即引导师决定进行干预时，所要采取的动作及原则。在这三个步骤中，要不断地向团队成员确认看到了什么现象、引发了什么反映、产生了什么推理，并通过问询的方式邀请在场的伙伴们共同进行澄清、探询。
步骤四 描述刚才观察到的行为，询问大家有没有相同或不同的看法；
步骤五 总结并分享引导师听到这些看法之后的推论，引发更多思考，请伙伴们确认；
步骤六 帮助团队达成阶段性共识，并确认下一步流程；
3.实例示范
举个例子。有一次在某个组织的战略工作坊上，人们很热情地憧憬新一年的目标。突然一位伙伴和几个人悄悄地地提出反对意见：我认为你们说的都不对，每年公司的目标都是由上级主管部门确定的，我们自己确定的目标根本没什么用……这种情况下，引导师根据现场情况，如果选择干预那么会是这样的：
步骤一 观察行为：在现场听到有伙伴小范围发出不同的意见，并观察到有的伙伴不一样的表情与动作；
步骤二 思考判断：这位伙伴的发言传递了什么样的信息？这些信息对工作坊目标达成有哪些影响？与主题之间的关联度如何？
步骤三 干预决定：是否要进行干预，如果不干预的话会出现什么情况？这个信息的重要性如何？会否影响到最终结果达成的有效性？
即时做干预还是等讨论环节结束后再干预？
用什么样的方式进行干预？
步骤四 描述行为：我刚才听到***伙伴谈到“每年公司的目标都是由上级主管部门确定的，我们自己确定的目标根本没什么用，是这样的吗？”“我想知道大家是怎么看待这个问题的呢？”
步骤五 分享推论：我来总结一下大家的看法，大家认为虽然公司会给我们分配目标，但团队内部制订一个清晰的目标，对于我们的工作是有极大帮助的，是这样的吗？
步骤六 确定流程：如果大家都达成了这样的一个共识，那么我们继续进行后续的议程，在这个过程中，也要认直思考刚才讨论中提到的团队目标与公司整体目标的匹配性，以便于在今后的工作中获得更多的资源与支持。
上面这个例子，经历了完整的六个步骤，从观察到行为、判断、干预的过程。如果不做干预的话，可能就会面临着至少会有一个群体认为，正在做的事情毫无意义，并且这种声音会在群体内漫延开来，最终影响到实际成果的有效性。
当然，在实际应用过程中，这六个步骤会根据现场实际情况进行修正，甚至可能会跳过几个步骤，或只运用到其中的一两个步骤，这需要由引导师在现场灵活掌握。
有过实际经验的引导师都知道，在工作坊中发生的很多细节，在事先是无法做出预测的。当现场出现变化时，仔细观察、认真判断、锚定目标、采取策略性的干预，是引导师需要修炼的工夫之一。
下一篇文章将向大家介绍《几种具体情境下的干预处理方法》。我们一起来看看，在不同情境下，引导师可以采取什么样的方法，引导团队坚定目标、高效决策。（本文完）
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