我是一名c端运动资讯类的产品。一直对2b2c区别的认识没有深入理解。最近做2b产品的小伙伴为我讲解了一些他们实际业务环境下的内容。那我把2b产品小伙伴为我讲解的2b场景，结合自己的经验说一下认识。
水平有限，勉力冗述，希望对大家有启发。里面可能也有不太正确的地方，希望大家到评论区指正。
首先，虽然大家同为互联网产品经理，大家求职面试或者外出交流时就会发现，不同行业 公司对pm的要求都是不一样的。而这个根本原因是公司的商业模式不同造成的。产品经理的要求不一样为什么会关联到商业模式呢?先跟着我了解产品经理的核心价值。
一、产品经理的核心价值
我们产品经理的日常工作是：通过打造一款或者多款产品，满足用户的需要，为公司创造商业价值。在这中间你需要和公司各部门人员进行沟通，多沟通，一定要多沟通，可以理顺任务进度，化解计较误会（毕竟大家工作压力大 互相有抱怨正常）。
首先，设计产品这是各位pm的日常工作，规划产品结构，落实产品功能点，考量交互，跟进设计的排版视觉以及把控开发的交付进度。这个过程中，我曾经出了一些问题。比如，急于画原型，不会用流程图进行逻辑梳理。导致了我做产品设计时，把精力纠结于小的功能点，页面布局，忽略整体协调，反而导致页面不连贯。自己都忘记这个页面跳转到哪里了？页面也很冗余。
我后来在画图之前，先打好结构，页面细节的内容先不去追究，后期填充。(下面是示例图)
ps: 当然想成为一个优秀的产品也不能把精力都放在画图这件事情。
先打好框架再完善细节
为原型制作流程图 标清每个控件触发的事件、页面
设计的过程中要注重完整简便，层次分明，每天至少体验一款应用，是pm培养进阶交互感觉的方法。
其次，发掘用户需求。那什么是需求呢？需求的本质就是是需要解决的问题。所以用户需求是需要解决问题，而不是指向某一产品。需要解决的问题也不分大小，不分场景，只要是用户需要解决的问题，都是需求。不是我们主观强加给用户的。那你想想，微信用户量达11亿，它究竟解决了什么样的需求能让11亿的用户都会高频使用？微信掌握和覆盖的需求，是用户生活中的社交需求，以及社交衍生出来的信息资讯，支付，游戏，也就是微信是一个集社交，内容，支付，游戏，生活服务的用户叠加的产品。当我们希望抓住一类用户时，我们一般先要发掘用户的需求，找出可以产品化的点，打造产品是抓住用户的手段。用户洞察是这个阶段的关键输出，产品经理通过用户调研，数据分析等方式，理解用户的需求，找出尚未被满足的点。
另外关于用户需求有一点经验是：我们所做的产品，没有解决用户需求的主要原因是，我们对用户的认知不足。做一款面向运动健身人群的应用，不了解他们的用户画像，特质，又怎么能让他们喜欢用你的产品呢？现在用户的时间都很宝贵，让用户花时间去学习了解应用的成本很高，缺乏颜值，70分以下的产品有可能分分钟被用户卸载，连被骂的机会都没有。
举个例子：我们目前的产品就陷入了这种困境。由于前期对用户定位非常模糊，只是基于简单的一个想法（理想状态推导的运动健身是热门，短视频也成为内容潮流，所以要做运动健身短视频的社交平台），完成了一款运动健身资讯app（含小程序）。里面是我们从国内外各大平台爬取的有关健身、运动（骑行，游泳，极限运动，舞蹈），健康餐等方面的视频，图文内容。到推广导量的时候才发现，去吸引真实的用户真的非常困难。因为对于没有关注重视运动的人来说，他们不愿意看。对于健身达人来说，又没有change、豹哥健身（竞品）等平台专业。导致用户留存低。我们目前在探索和小b机构合作，带货、换量等方式获取流量，帮助我们的产品完成0-1的冷启动。
最后创造商业价值，也就是直接对公司的目标负责的人。对于中小公司是高级pm/产品总监,对于大公司来说是项目经理 vp 。作为一个产品经理不考虑自己的产品商业化，或者认为于自己无关，会导致自己沦为功能型产品经理，或者说明你所处pm初级。而你所做的产品创造价值的大小也直接反映了这个阶段产品价值的大小。创造商业价值能力的大小是不同产品的差别所在。
因此，产品的职业壁垒就在于在一个领域内拥有比同行更高的创造商业价值的能力。产品经理创造商业价值，本质上也是优化公司的商业模式。也就是怎么帮助公司赚到钱并且更好的赚钱。即便是同一行业的不同公司，商业模式都会不一样。以大家熟悉的阿里巴巴和京东为例。阿里巴巴不卖东西，而是提供买家与卖家的交易平台，依靠对卖家提供增值服务赚钱。而京东则是自营销售商品，赚的是商品差价。所以大家同为电商行业，模式不一样。同理微信也是，微信面向C端用户，社交内容都不收费。而是通过广告，支付，游戏等业务间接赚钱。比如 微信公众平台（微信公众号，服务号，小程序）内企业认证的费用，每个主体300元/年。
(当然顺便吐槽一句，真的做了小程序才发现腾讯真的是很坑)
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